ITIL 4官方核心著作
文档更改07 附录 A 价值流示例
由 superadmin 于 2024/04/03, 13:08 最后修改
复制
导出
打印预览
查看源代码
子项
内容
评论
附件 (10)
历史记录
信息
Summary
Details
-
Page properties
-
- Content
-
... ... @@ -1,6 +1,7 @@ 1 1 {{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}} 2 2 {{toc/}} 3 3 {{/box}} 4 + 4 4 = **附录 A 价值流示例** = 5 5 6 6 本节演示了如何将服务价值链应用于实际情况，并提供了价值流的示例。这些价值流显示了活动如何在价值链中流动。这些不是要复制的模型，而只是示例，用于理解应如何使用价值链。 ... ... @@ -42,6 +42,8 @@ 42 42 |**价值**| |仓库经理、叉车司机|WiFi覆盖恢复，叉车司机现在可以高效工作。 43 43 |**契动、改进**|服务台、事件管理、持续改进|仓库经理、服务台经理|一份简短的满意度调查通过电子邮件发送给仓库经理，由他们填写并返回。分数用于确定趋势，并将意见传递给服务台经理以供考虑。 44 44 46 +(% class="wikigeneratedid" %) 47 + 45 45 46 46 == **A.2 第三方软件中的错误为用户带来了问题** == 47 47 ... ... @@ -67,6 +67,8 @@ 67 67 68 68 表A.2 例子：软件问题的价值流 69 69 73 +(% class="wikigeneratedid" %) 74 + 70 70 71 71 == **A.3 业务需求一个重大的新IT服务** == 72 72 ... ... @@ -75,33 +75,32 @@ 75 75 76 76 表A.3例子：用于创建IT服务的价值流 77 77 78 -|**价值链活动/输入/结果**|**实践**|**角色**|**活动** 79 -|**需求**| |销售总监，销售经理|销售总监和经理确定需要一个新的网站，允许客户设计和订购个性化鞋子。 80 -|**契动**|关系管理|销售总监、业务关系经理(BRM)|销售总监和BRM讨论新的网站，并商定调查其价值、结果、成本和风险，以确定是否可行。 81 -|**计划**|组合管理、架构管理|BRM、IT战略团队、企业架构师、开发经理|讨论了新服务的创建，并确定了各种方法的成本和风险。这次机会优先于其他正在进行的工作，以决定是否有资源可用来执行它。 82 -|**计划**|服务财务管理、风险管理|IT财务分析师、开发经理、项目管理办公室|讨论了各种方法的潜在的成本和风险，并为组合管理提供了输入。 83 -|**契动**|关系管理|销售总监、BRM |销售总监和BRM讨论了新服务的预期价值、结果、成本和风险，并同意继续进行。 84 -|**计划**|组合管理|BRM、IT战略团队|新服务被添加到服务组合中并记录在案。 85 -|**计划、设计和转换**|组合管理、项目管理、服务设计|项目经理、开发经理|项目经理与开发经理开始计划创建新服务所需的工作。分配人员做必要的工作。 86 -|**契动**|关系管理、项目管理、业务分析|销售总监、销售经理、业务分析人员、软件开发团队|对新IT服务的第一个版本的功用和功效提出了更详细的要求。 87 -|**获取/构建**|软件开发和管理、项目管理、服务设计|软件开发团队|软件开发团队构建一个产品待办需求队列，确定最小可行产品，并开发足够的功能，以便业务部门可以对其进行审查和评论。 88 -|**获取/构建、设计和转换、改进**|软件开发和管理、项目管理、服务设计|软件开发团队，BRM、销售总监、销售经理|对服务的第一次迭代进行评审并提供反馈。在此基础上，重新确定产品待办需求队列的优先级。 89 -|**获取/构建、设计和转换**|服务级别管理、可用性管理、容量和绩效管理、信息安全管理、服务连续性管理、测量和报告、事件管理|软件开发团队、服务级别经理、基础设施经理、BRM、销售总监|((( 83 +|(% style="width:167px" %)**价值链活动/输入/结果**|(% style="width:274px" %)**实践**|(% style="width:368px" %)**角色**|(% style="width:486px" %)**活动** 84 +|(% style="width:167px" %)**需求**|(% style="width:274px" %) |(% style="width:368px" %)销售总监，销售经理|(% style="width:486px" %)销售总监和经理确定需要一个新的网站，允许客户设计和订购个性化鞋子。 85 +|(% style="width:167px" %)**契动**|(% style="width:274px" %)关系管理|(% style="width:368px" %)销售总监、业务关系经理(BRM)|(% style="width:486px" %)销售总监和BRM讨论新的网站，并商定调查其价值、结果、成本和风险，以确定是否可行。 86 +|(% style="width:167px" %)**计划**|(% style="width:274px" %)组合管理、架构管理|(% style="width:368px" %)BRM、IT战略团队、企业架构师、开发经理|(% style="width:486px" %)讨论了新服务的创建，并确定了各种方法的成本和风险。这次机会优先于其他正在进行的工作，以决定是否有资源可用来执行它。 87 +|(% style="width:167px" %)**计划**|(% style="width:274px" %)服务财务管理、风险管理|(% style="width:368px" %)IT财务分析师、开发经理、项目管理办公室|(% style="width:486px" %)讨论了各种方法的潜在的成本和风险，并为组合管理提供了输入。 88 +|(% style="width:167px" %)**契动**|(% style="width:274px" %)关系管理|(% style="width:368px" %)销售总监、BRM |(% style="width:486px" %)销售总监和BRM讨论了新服务的预期价值、结果、成本和风险，并同意继续进行。 89 +|(% style="width:167px" %)**计划**|(% style="width:274px" %)组合管理|(% style="width:368px" %)BRM、IT战略团队|(% style="width:486px" %)新服务被添加到服务组合中并记录在案。 90 +|(% style="width:167px" %)**计划、设计和转换**|(% style="width:274px" %)组合管理、项目管理、服务设计|(% style="width:368px" %)项目经理、开发经理|(% style="width:486px" %)项目经理与开发经理开始计划创建新服务所需的工作。分配人员做必要的工作。 91 +|(% style="width:167px" %)**契动**|(% style="width:274px" %)关系管理、项目管理、业务分析|(% style="width:368px" %)销售总监、销售经理、业务分析人员、软件开发团队|(% style="width:486px" %)对新IT服务的第一个版本的功用和功效提出了更详细的要求。 92 +|(% style="width:167px" %)**获取/构建**|(% style="width:274px" %)软件开发和管理、项目管理、服务设计|(% style="width:368px" %)软件开发团队|(% style="width:486px" %)软件开发团队构建一个产品待办需求队列，确定最小可行产品，并开发足够的功能，以便业务部门可以对其进行审查和评论。 93 +|(% style="width:167px" %)**获取/构建、设计和转换、改进**|(% style="width:274px" %)软件开发和管理、项目管理、服务设计|(% style="width:368px" %)软件开发团队，BRM、销售总监、销售经理|(% style="width:486px" %)对服务的第一次迭代进行评审并提供反馈。在此基础上，重新确定产品待办需求队列的优先级。 94 +|(% style="width:167px" %)**获取/构建、设计和转换**|(% style="width:274px" %)服务级别管理、可用性管理、容量和绩效管理、信息安全管理、服务连续性管理、测量和报告、事件管理|(% style="width:368px" %)软件开发团队、服务级别经理、基础设施经理、BRM、销售总监|(% style="width:486px" %)((( 90 90 新服务的详细功效要求已协商并达成一致。 91 91 92 92 定义了监视、测量和报告以及支持服务的要求。 93 93 ))) 94 -|**获取/构建、设计和转换**|软件开发和管理、服务台、事件管理|软件开发团队、服务台经理|提供培训和文档，以支持新的服务。 95 -|**获取/构建、设计和转换、改进**|软件开发和管理、项目管理、服务设计、组织变革管理、部署管理、发布管理|软件开发团队、BRM、销售总监、销售经理|基于软件开发团队和服务用户之间的密切协作，将创建新服务的更多增量版本。 96 -|**价值**|项目管理、关系管理、服务级别管理、测量和报告|项目经理、BRM、服务级别经理、销售总监、销售经理|((( 99 +|(% style="width:167px" %)**获取/构建、设计和转换**|(% style="width:274px" %)软件开发和管理、服务台、事件管理|(% style="width:368px" %)软件开发团队、服务台经理|(% style="width:486px" %)提供培训和文档，以支持新的服务。 100 +|(% style="width:167px" %)**获取/构建、设计和转换、改进**|(% style="width:274px" %)软件开发和管理、项目管理、服务设计、组织变革管理、部署管理、发布管理|(% style="width:368px" %)软件开发团队、BRM、销售总监、销售经理|(% style="width:486px" %)基于软件开发团队和服务用户之间的密切协作，将创建新服务的更多增量版本。 101 +|(% style="width:167px" %)**价值**|(% style="width:274px" %)项目管理、关系管理、服务级别管理、测量和报告|(% style="width:368px" %)项目经理、BRM、服务级别经理、销售总监、销售经理|(% style="width:486px" %)((( 97 97 对新服务的有效性进行评估，以检查其运行状况。并与初始预测进行比较。 98 98 99 99 就如何度量和报告持续价值达成一致。 100 100 ))) 101 -|**契动、交付和支持、改进**|事件管理、问题管理、持续改进|服务台、软件开发团队、基础架构支持团队|为新服务的事件和问题提供持续支持。 102 -|**价值、改进**|关系管理、服务级别管理|服务级别经理、销售总监|每月定期召开会议，讨论服务绩效并确定改进机会。 106 +|(% style="width:167px" %)**契动、交付和支持、改进**|(% style="width:274px" %)事件管理、问题管理、持续改进|(% style="width:368px" %)服务台、软件开发团队、基础架构支持团队|(% style="width:486px" %)为新服务的事件和问题提供持续支持。 107 +|(% style="width:167px" %)**价值、改进**|(% style="width:274px" %)关系管理、服务级别管理|(% style="width:368px" %)服务级别经理、销售总监|(% style="width:486px" %)每月定期召开会议，讨论服务绩效并确定改进机会。 103 103 104 - 105 105 == **A.4法规变更需要开发新软件** == 106 106 107 107 在此示例中，金融机构必须准备好满足新的监管要求。