文档更改看看你在哪个位置：理解ITIL 4五个能力等级的全貌

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	1	+看看你在哪个位置：理解ITIL 4五个能力等级的全貌

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	1	+长河 ITIL 4 专栏文章.长河 ITIL 4 理论学习与实战训练营.WebHome

Content

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	1	+**一、能力水平模型的提出背景与价值**
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	3	+**1.能力提升的路径需要刻度衡量**
	4	+
	5	+在ITIL 4框架中，实践能力评估是持续改进的重要组成部分。很多组织推进服务管理实践时，常常困惑于：“我们现在处于什么水平？”“该往哪个方向改？”这时，能力水平模型就提供了一把清晰的标尺。
	6	+
	7	+**2.能力模型帮助构建实践成熟曲线**
	8	+
	9	+通过ITIL 4所定义的五个能力等级，我们可以将一个实践的成长路径从“混乱起步”到“稳定优化”具体化。这一模型不仅适用于组织自评，也为外部审计、服务外包评估和治理控制提供依据。
	10	+
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	12	+[[image:https://dwgwpl34m6c.feishu.cn/space/api/box/stream/download/asynccode/?code=ZDBkYjFkODE3OTViNWRkOGVkNzAwN2YzMjJlZGJmOTZfYzh1bHJLd0hMVzVZYzdGejhMa3ZNS0d5TlRwQXh4bVpfVG9rZW46UU5RN2JRbWxQb3ZZTlp4Mzl3NWNkeXp2bkZkXzE3NDgzNTMwNjg6MTc0ODM1NjY2OF9WNA||height="273" width="619"]]
	13	+
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	15	+
	16	+----
	17	+
	18	+**二、ITIL 4的五个能力等级详解**
	19	+
	20	+**1.级别1：初始（Initial）**
	21	+
	22	+这是最基础的状态。组织在此阶段对某个实践尚未建立系统认知，流程零散、责任不清，主要靠个别员工的经验来完成任务。实践没有形成正式文档，也缺乏指标、工具和治理。
	23	+
	24	+**2.级别2：已管理（Managed）**
	25	+
	26	+进入这个阶段后，组织至少已经识别了该实践的重要性，并为其配置了基本资源与角色。部分流程开始固化，但仍缺乏系统性地优化，也可能因人而异地执行。
	27	+
	28	+**3.级别3：已建立（Established）**
	29	+
	30	+此阶段的实践已形成制度化运作。流程覆盖清晰、SOP明确、角色职责稳定，相关工具也具备支撑能力。服务请求、事件管理等实践在此级别已具备交付可控、效率可衡量的能力。
	31	+
	32	+**4.级别4：已量化（Quantitatively Managed）**
	33	+
	34	+除了流程规范，组织开始对该实践设立关键绩效指标，并基于数据进行度量、分析与调整。服务管理逐渐从“经验驱动”走向“数据驱动”，可以及时发现异常、推动优化。
	35	+
	36	+**5.级别5：优化（Optimizing）**
	37	+
	38	+这是最高级别。组织不仅进行数据分析，更能基于度量主动识别机会，持续改进实践。具备自纠偏机制，即便外部未提出问题，组织也能自行识别风险并优化流程。这个阶段的服务管理已经高度内化为组织能力。
	39	+
	40	+
	41	+----
	42	+
	43	+**三、如何根据当前水平设定改进目标**
	44	+
	45	+**1.认清起点，明确目标**
	46	+
	47	+不是所有实践都必须达到第五级。组织应结合业务战略、资源配置和服务价值，决定某个实践的“目标能力级别”。有的实践适合达到第三级即可稳定运行，有的关键性实践则可能需要推进到第四或第五级。
	48	+
	49	+**2.从基础要素切入**
	50	+
	51	+当一个实践处于1到2级之间时，改进的重点应放在流程梳理、角色明确、职责到位、工具支持这些基础结构建设上。
	52	+
	53	+**3.数据与持续改进机制的引入**
	54	+
	55	+一旦实践进入第三级以上，改进重点应转向：KPI设定与追踪、数据可视化、异常报警、绩效反馈机制等。尤其在级别4与5的跃迁中，需要引入自动化、AI分析、根因分析等手段来实现高质量运营。
	56	+
	57	+**4.现实案例中目标设定的参考**
	58	+
	59	+有学员所在的公司，其事件管理实践已运行多年，但依然存在响应不一致、用户满意度低等问题。我们评估其实际能力等级在“已管理”与“已建立”之间。基于业务需求，我们建议其目标设定为“已量化”，于是他们启动了指标体系设计和流程数据采集项目。三个月内已初见成效。
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	63	+
	64	+**四、能力模型在日常实践中的应用方式**
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	66	+**1.用于实践负责人自评**
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	68	+很多实践负责人往往对自己的实践能力状态判断模糊，能力等级模型可以作为一面“镜子”，让负责人对照自身流程建设、资源配置、绩效追踪等要素，判断实践所处阶段。
	69	+
	70	+**2.用于推动组织共识与资源配置**
	71	+
	72	+通过等级模型，我们可以与管理层沟通实践的现状与差距，明确推进路径与资源需求，减少“喊口号”式的改进，推动组织达成改进共识。
	73	+
	74	+**3.用于识别治理盲区**
	75	+
	76	+在一个成熟的服务管理体系中，可能有些实践已达四级甚至五级，而另一些仍徘徊在一二级。这种不均衡会影响整体服务链效率。能力水平模型可以帮助我们识别这些“短板”，推动横向均衡改进。
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	78	+[[image:1748353257051-494.png||height="310" width="580"]]
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	80	+----
	81	+
	82	+**五、用好能力模型的几个注意点**
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	84	+**1.不要将能力等级绝对化**
	85	+
	86	+能力等级是辅助管理的工具，而不是竞争比拼的手段。目标能力级别必须结合业务定位、实践重要性来设定，而不是一味追求“全五级”。
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	88	+**2.模型应用要结合实际组织语言**
	89	+
	90	+不同组织对“优化”或“已量化”的理解不同。建议在实施能力模型时，用组织内部可理解的语言，将模型内化为本地方法论。
	91	+
	92	+**3.能力评估要与改进措施联动**
	93	+
	94	+模型评估之后，必须马上制定改进路径，并建立推进机制。如果只是“打个分数”，却没有后续行动，能力模型的价值将大打折扣。
	95	+
	96	+
	97	+ITIL 4大师级课程官方授权讲师长河老师原创，末经许可，不得转载