文档更改通用管理实践 - 18 投资组合

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标题

...	...	@@ -1,1 +1,0 @@
1		-投资组合管理 ITIL 4 实践指南

父

...	...	@@ -1,1 +1,0 @@
1		-ITIL4_指导计划和改进DPI 中文版.WebHome

Content

@@ -1,955
          +1,0 @@
--**申明：**
--
--本系列ITIL 4实践中文版本由ITIL先锋论坛专家委员会组织翻译，国内众多从事ITIL理论
--推广及落地实践的专家们参与，需要下载最新翻译版本请关注微信公众号：ITILXF，也可访问ITIL4中文知识库网站：itil4hub.cn。
--
--
--请注意，ITIL先锋论坛专家团队仅仅只是进行了这些著作的语种转换工作，我们并不拥有包括原著以及中文发行文件的任何版权，所有版权均为Axoles持有，读者在使用这些文件（含本中文翻译版本）时需完全遵守Axoles 和 TSO所申明的所有版权要求。
--
--
--本文档翻译工作参与人员：
--
--翻译：黄海燕
--
--审校：贺欢
--
--
--总审：长河
--
--审核：李锐
--
--统筹：常宏
--
--
--
------
--{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
--{{toc/}}
--{{/box}}
--= **1. 关于本文档** =
--
--本文档提供投资组合管理实践实用指南，分为五个主要部分，涵盖：
--
--●本实践的一般信息
--
--●本实践相关的流程和活动及其在服务价值链中的作用
--
--●参与本实践的组织和人员
--
--●支持本实践的信息和技术
--
--●对本实践的合作伙伴和供应商的考虑
--
--
--== **1.1** **ITIL®4 认证方案** ==
--
--本文档中的部分内容可作为以下教学大纲的一部分以供检查：
--
--● ITIL专家：高速IT
--
--● ITIL专家：指导、计划和改进
--
--详情请参考各部分教学大纲。
--
--
--
------
--
--= ** 2. 一般信息** =
--
--
--== **2.1 目的与描述** ==
--
--**关键信息**
--
--投资组合管理实践的目的是确保组织在其资金和资源限制范围内，通过恰当地组合项目群、项目、产品和服务来执行组织的战略。
--
--
--**定义：投资组合**
--
--指组织为获得最佳收益，而将资源投入其中的资产组合。
--
--
--投资组合管理在整个组织内分配、部署和管理资源方面发挥着重要作用。
--
--投资组合管理涉及多种投资组合，包括：
--
--* **产品和服务组合：**由组织管理的整套产品和服务，代表组织对其所有客户和所在市场的承诺和投资。它还代表着当前的合同承诺、新产品和服务的开发，以及持续改进计划。
--* **项目群和项目组合：**用于管理和协调项目，确保在限定的时间和成本范围内达成目标，并符合其要求。项目组合还确保了项目不会重复且不会超出商定的范围，确保每个项目都有可用的资源。它用于管理单个项目以及大型项目群。它支持组织的产品和服务组合，以及对组织的实践和服务价值系统（SVS）的改进。
--* **客户组合：**反映了本组织致力于为特定的服务消费者群体和市场提供服务。客户组合可能会影响产品和服务组合、项目组合的结构和内容。客户组合用于确保业务成果、客户和服务之间的关系得到很好的理解。
--
--投资组合还可以用于管理资源（例如：应用程序）、客户组和业务单元等。无论组合中管理对象是什么，投资组合管理背后的关键概念都是相同的；它有助于从整体资产系统层面实现最佳投资回报，如图2.1所示。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639669647407-942.png]]
--
--图2.1 组织的投资组合可实现投资回报
--
--
--投资组合管理实践可以应用于组织的每个层面。每个团队都应决策如何在新的和进行中的计划之间最好地分配现有或潜在资源。
--
--投资组合管理实践与其他实践有着密切的联系，尤其是服务财务管理实践。投资组合管理确保对整个生命周期中的资源、产品和服务进行财务监管。这包括评审新计划的成本和价值主张，以及跟踪进行中的项目、已上线的产品和服务的财务状况。本实践还确保根据各自的计划，定期监测和评估当前产品的财务状况。
--
--
--
--== **2.2 术语和概念** ==
--
--
--=== **2.2.1 资源限制** ===
--
--组织只能提供有限数量的举措、项目或服务。对于某些组织而言，预算太少，无法为其所有所需的项目提供资金。约束因素并不总在预算方面，资源也可能成为约束因素，例如没有足够的员工或适用的技能，或没有足够的时间，例如截止日期很紧迫或业务周期很短。因为有约束因素的存在，优先级的排定愈发重要。
--
--投资组合管理实践包括识别和量化约束，并用它们来排定投资组合计划的优先级并优化。
--
--
--=== **2.2.2 投资组合优先级** ===
--
--投资组合管理实践的关键原则是聚焦价值。在本实践中，优先级排序是一个确定哪些投资会带来最大价值的过程。优先级排序意味着识别哪些投资组合计划应首先获得资金并实施，哪些应该被暂停、或终止。
--
--优先级考虑的因素包括：
--
--* 战略一致性程度
--* 资源可用性或质量
--* 所需工时
--* 当前投资组合及其相互依赖性
--* 风险
--* 可用的时间和紧急度，包括延期成本
--* 经济或财务因素，包括直接和间接的收益和成本
--* 需求的来源或类型，包括目标市场或消费群体
--* 合规性
--* 社会责任
--* 创新和技术优势
--
--每个组织应该选择优先级设定准则，并指定每个准则在优先级设定工作中的权重。这些准则成为组织的投资组合管理方法的一部分。不同的投资组合可能具有不同的准则或权重集。应该为单个投资组合计划以及整个投资组合定义评估标准。
--
--投资组合管理实践确保商定的优先级设定方法和模型经过沟通后，被采用和持续应用于类似的组合计划中。
--
--
--==== **2.2.2.1 延期成本** ====
--
--估计一个新的或改进类的投资组合项目的“ 延期成本”是一个有用的优先级排序技术。该技术评估由于延期带来的预计收益损失。这既适用于初次排定投资组合的优先级，也适用于给投资组合做持续的评价和优先级重新排序。
--
--延期成本可以应用于各种不同级别的决策，大到产品或服务组合中的针对单个产品或服务级别的大型投资，小到产品或服务中单个功能级别的小型投资，再到操作任务级别。
--
--
--==== **2.2.2.2 A/B测试** ====
--
--A/B测试是用于优先级排序的更快、更有效的成本收益分析技术之一。它通过向不同消费群体提供该投资组合项目的不同版本（例如功能或服务）并分析其反馈，以此来测试投资组合项目。进一步开发最受欢迎的项目（通过正面反馈、下载次数、服务流量等指标来衡量）。有关A/B测试的更多信息，请参见ITIL^^®^^4：高速IT
--
--
--==== **2.2.2.3 投资组合优化** ====
--
--当管理投资组合的组织通过选择最合适的投资产生了最高的价值回报时，投资组合就得到了优化。
--
--应评审投资组合项目，并按以下几种类别进行划分：
--
--* **保留：**投资组合项目按照初始价值主张执行，具有正面价值实现的监控报告、并且与组织的战略保持一致。
--* **推广：**投资组合项目超过预期价值，获得比预期更好的市场份额或市场响应，并且与组织的战略保持一致。这些投资组合项目可能会获得额外的投资。
--* **终止：**这些投资组合项目不再符合业务目标或战略。他们可能由客户或技术团队识别，但许多只能在服务组合评审期间识别。
--* **替换：**这些投资组合项目在技术和功能上不能满足所需要求。为了满足这些要求，需要引入新的投资组合项目。
--* **更新或合理化：**这些投资组合项目仍具有价值实现的潜力，但需要对其进行更新，以适应变更后的技术、运营、市场或消费者的要求。合理化也适用于业务功能不清楚或重叠的组合项目。
--
--有一种更简单的技术叫做买/持有/卖，它遵循相同的方法：
--
--* **买：**投资以改善或扩展产品
--* **持有：**只要成本可负担，用尽可能少的钱来维持产品
--* **卖：**淘汰、减少或更换产品
--
--组织选择适合他们的优先级排序方法。重要的是，组织要在全组织内持续使用此方法。
--
--
--
--== **2.3** **范围** ==
--
--投资组合管理实践是一组协调一致的战略决策，确保最有效地平衡组织变革和日常业务。本实践通过以下方式实现：
--
--* 开发和应用一个系统性框架来定义和交付一个由产品、服务、计划和项目组成的组合，该组合支持特定的战略和目标
--* 定义产品和服务，并关联商定的产出实现，从而确保所有价值链活动与价值定义及相关的成功因素保持一致
--* 根据资源限制、现有的承诺和组织的战略与目标，评价和排序新产品、服务或项目提案以及其他变更提案
--* 根据价值、成本、风险、资源限制、相互依赖性和对现有业务活动的影响，实施战略投资评估和决策过程
--* 根据产品、服务、项目群和项目对组织及其客户的价值，分析和跟踪投资情况
--* 监控整个投资组合的性能/绩效，并根据不断变化的组织优先级提出调整建议
--* 根据进度、成果、成本、风险、收益和战略贡献，评审投资组合
--
--有几个与投资组合管理密切相关的活动和责任领域未包含在投资组合管理实践中，表2.1中列出了这些活动，以及所在的实践指南。重要的是要记住，ITIL实践是价值流背景下使用的工具的集合；根据情况，必要时应将这些实践进行合并。
--
--
--表2.1其他实践指南中描述的与投资组合管理实践相关的活动
--
--|活动|实践指南
--|制定支持业务的IT战略|战略管理
--|评估项目和服务风险|风险管理
--|完成市场研究|业务分析
--|协调和管理利益干系人的意见|关系管理
--|设计产品和服务|服务设计
--|预估/评审服务成本|服务财务管理
--|评价项目或服务所需的资源|(((
--项目管理
--
--服务财务管理
--)))
--|分配人力资源|(((
--人力和人才管理
--
--容量和性能管理
--)))
--|评估服务利用率|(((
--容量和性能管理
--
--度量和报告
--
--业务分析
--)))
--|维护定义每个服务的资产和支持服务的详细列表|(((
--服务配置管理
--
--IT资产管理
--)))
--
--
--= **2.4 实践成功因素** =
--
--**定义：实践成功因素**
--
--实践为达成目的所必需的功能组件的组合。
--
--
--实践的成功因素（PSF）不仅仅是一项任务或活动，它还包括服务管理四维模型的组件。
--
--在实践中，实践的成功因素（PSF）的活动与资源的本质相互之间可能有所不同，但它们共同作用确保实践有效进行。
--
--投资组合管理实践包含以下PSFs：
--
--* 确保在组织资源限制范围内对项目群、项目、产品和服务作出合理的投资决策
--* 确保持续监控，评审以及优化组织的投资组合
--
--投资组合管理活动出现在组织的所有级别中。高级别投资组合通常更加正式，通常以章程记录在案，需要特定的财务授权，并涉及多个利益干系人或利益干系人组。低层级投资组合可能只是开发流水线中的一组功能，由技术负责人不断评估。在这两种情况下，投资组合管理实践的流程和活动都相同。
--
--该实践确保做出正确的投资决策，并将结果对照预期产出进行评审，以减少对表现不佳的工作的投资。
--
--
--=== **2.4.1 在组织的资源限制的范围内，确保对项目群、项目、产品和服务作出合理的投资决策** ===
--
--对于较小的组织或计划较少的组织来说，识别和跟踪计划通常就足够了。但是，组织内的优先级通常会相互冲突。投资组合管理实践确保涵盖所有内部和外部利益干系人的视角，并对其进行优先级排序。先为最重要的计划提供足够的资源，然后再处理其他计划。
--
--战略一致性对投资优先级至关重要。有助于实现战略目标的组合项目通常会给予更高的优先级。本实践应该把组织的战略转化为清晰的准则和评分机制，这些准则和机制可以应用于每个投资组合项目。与战略一致的投资组合代表组织用于实现其目标的一个计划。
--
--准则及其权重应该透明，并得到持续应用。确保所有新提交的内容都包含相同的数据点，以促进一致性。例如，正式的投资组合管理提交过程可以包含已批准的财务估值方法、组织战略和采用的风险管理框架。投资组合管理实践不包括财务估值方法或组织战略的制定；相反，它包含将这些作为输入以促进决策。投资组合管理实践是对服务财务管理、战略管理和风险管理等实践的良好反馈来源。
--
--做出投资决策时，关键是把这些决策传达给利益干系人。投资组合是与内部和外部利益干系人沟通的关键工具。因此，必须确保投资组合中的信息是准确和最新的。
--
--要实现此成果，需要适当的资源、活动和工具。大型投资组合应指派一名负责人，负责确保投资组合得以定期评审、优先级排序及定期更新。投资组合负责人确保通过指定的机制或工具来获取、更新和共享最终版本的、全面的投资组合信息。所有利益干系人都应该知道在哪里可以找到计划中的和现有的投资和服务的最新列表。在以产品为中心的组织中，投资组合责任制尤其重要，因为产品团队拥有很大的自主权，并且产品负责人可能不知道更广泛的组织背景。
--
--为了确保做出正确的投资决策，投资组合管理实践应该基于组织的自我了解和对其关键资源的理解，以及这些资源对组织的利益干系人（尤其是外部客户）的价值。
--
--关键资源来自所有服务管理四维模型：
--
--* **组织和人员：**能力，领导者，经验，知识和文化优势
--* **价值流和流程：**工作方法，框架和方法
--* **信息和技术：**应用程序，数据，硬件和知识产权
--* **合作伙伴和供应商：**供应商合同，关系，忠诚度，合伙关系和联盟。
--
--因为投资组合管理实践确保投资决策从单个项目中获得最大的价值，并且为一个投资组合带来最大的累积价值，所以该实践的重点是持续地排定优化级并调整。
--
--投资组合管理的投资优先级方法（或广义上的资源分配）应明确的传达给所有相关决策层。根据组织的规模和复杂性，该方法的形式可能会有所不同。遵循ITIL 指导原则，可以帮助组织定义和应用该方法。
--
--
--=== **2.4.2 确保持续监控、评审和优化组织的投资组合** ===
--
--仅仅识别最有价值的投资是不够的。应监控该投资，以确保它实现预期价值，并且投资组合项目的原始价值主张仍然有效。某些投资将无法表现出其最初预期的价值，其他投资可能会提供回报，但可能不再与组织战略保持一致。
--
--所有投资组合项目，无论新旧，都应定期进行评审。任何投资组合项目都可能因为服务、组织或环境的属性导致其价值降低。由于资源限制通常适用于整个投资组合，因此对投资组合内所有项目进行评审，进行资源再分配，并指出新的投资机会，这一点至关重要。持续的监测和评审是优化投资组合的关键要素。
--
--为便于评审推进，需要定义一组准则来跟踪、评估和验证投资组合项目的价值实现。这组准则构成了投资组合项目价值实现的“ 完工定义”。除了有形的指标（功能、财务、性能/绩效等）外，还应包括经验价值的无形指标（组织形象、声誉、团队精神、士气、客户满意度等）。完工定义可以是一个价值主张、验收准则、效益实现计划等。
--
--投资组合管理实践可以提供一个健康检查模板，该模板包含了所有当前投资组合项目价值实现的评估准则。该模板要求提供关键信息报告，并基于报告的信息来对投资组合项目进行比较，这些信息指明了所有对组织有效的价值实现指标（例如，财务和技术健康状况、投资回报率、战略符合度、客户群规模、风险或技术债等）。
--
--应根据阈值对投资健康报告进行评审和度量，以发现问题或需要进一步检查的需求。组织使用不同的方法来评审例外情况和表现不佳的投资组合项目。一些组织部署危机小组进行调查和报告，另外一些则为这些投资组合项目提供预定义的改进计划。干预的速度和层次，应与投资组合项目的规模或重要性相匹配。
--
--根据持续评审结果，调查团队应提出新计划和干预措施。干预的范围从增加投资到完全淘汰服务。相较于剩余的投资组合项目，这些干预措施应优先实施。
--
--
--
--== **2.5 关键指标** ==
--
--ITIL实践的有效性和性能/绩效，应该在每个实践所贡献的价值流的背景下进行评估。与任何工具的性能/绩效一样，实践的性能/绩效只能在其应用的背景内进行评估。但是，工具在设计和质量上可能有很大的差异。在使用这些工具时，这些差异决定了工具的潜力或能力是否有效。有关度量标准、关键绩效指标（KPIs）和其他有助于此技术的进一步指导，请参见《度量和报告实践指南》。
--
--投资组合管理实践的关键指标已映射到其PSF。它们可以用作价值流背景的KPI，以评估实践对这些价值流的效果和效率的贡献。表2.3中列出了一些关键指标的示例。
--
--表2.3 实践成功因素的关键指标示例
--
--(% style="width:872px" %)
--|(% style="width:530px" %)**实践成功因素**|(% style="width:340px" %)**关键指标**
--|(% style="width:530px" %)在组织的资源约束范围内，确保对项目群、项目、产品和服务作出合理的投资决策|(% style="width:340px" %)(((
--计划的投资回报率与实际的投资回报率
--
--利益干系人对组织的投资组合的满意度
--
--现有投资组合支持的战略决策的数量和百分比
--)))
--|(% style="width:530px" %)确保持续监控、评审和优化组织的投资组合|(% style="width:340px" %)(((
--遵守投资组合评审时间表
--
--投资组合有效性的动态变化
--
--利益干系人对投资组合沟通的满意度
--
--错误的投资组合决策的数量和百分比
--)))
--
--将正确的指标汇总到复合评估项中，将使数据更容易用于价值流的持续管理，以及投资组合管理实践的定期评估和持续改进。没有单一的最佳解决方案。度量指标将基于组织的总体服务战略和优先级，以及实践所贡献的价值流的目标。
--
--
--
--
------
--
--= **3.价值流和流程** =
--
--
--== **3.1 价值流的贡献** ==
--
--与其他ITIL 管理实践一样，投资组合管理实践也贡献多个价值流。重要的是要记住，价值流永远不会由单个实践形成。投资组合管理实践与其他实践相结合，为客户提供高质量的服务。本实践贡献的主要价值流活动是：
--
--* 设计和转换
--* 契动
--* 改进
--* 获取或构建
--* 计划
--
--图3.1中显示了投资组合管理实践对服务价值流的贡献。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639669901805-606.png]]
--
--图3.1 投资组合管理实践对价值流活动的贡献的热图
--
--
--== **3.2** **流程** ==
--
--每个实践可能包含一个或多个为实现其目的可能是必需的流程和活动。
--
--
--投资组合管理活动形成两个流程：
--
--* 管理组织的投资组合方法
--* 管理投资组合的生命周期
--
--
--=== **3.2.1 管理组织的投资组合方法** ===
--
--该流程的重点是在各利益干系人之间定义、商定和宣传一套适用于全组织范围的投资组合的通用方法。它包括表3.2中列出的活动，并将输入转换为输出。
--
--表3.1管理组织投资组合方法的流程的输入、活动和输出
--
--|**关键输入**|**活动**|**关键输出**
--|(((
--组织的战略
--
--组织的关键资源分析
--
--有关组织的资金和财务状况
--
--组织预算
--
--服务和产品信息
--
--评估组织市场地位和基准
--
--利益干系人信息
--
--服务和市场风险评估
--
--投资组合评审的报告和建议
--)))|(((
--分析组织的战略和资源
--
--制定并商定投资组合管理方法
--
--针对不同的投资组合组和类别制定并商定投资组合管理模型
--
--将投资组合管理方法和模型传达给主要的利益干系人组
--
--评审并调整投资组合管理的方法和模型
--)))|(((
--投资组合管理方法的说明
--
--投资组合评估的准则
--
--投资组合模型
--
--关于投资组合管理的方法、模型的沟通和知识
--
--改进计划
--
--投资组合开发的路线图
--)))
--
--
--图3.2显示了流程的工作流图
--
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639669935013-778.png]]
--
--图3.2 管理组织投资组合方法的工作流
--
--
--该流程可能因为组织的规模和类型、利益干系人和文化差异而不同。表3.2提供了流程活动的示例。
--
--表3.2 管理组织投资组合方法的活动
--
--| |**活动**|(% colspan="3" %)**示例**
--| |分析组织的战略和资源|(% colspan="3" %)(((
--组织的领导者（在相关情况下，由外部顾问提供支持）分析组织的现有投资组合和投资组合管理方法，以及它们如何支持战略。他们还分析组织在所有服务管理四维模型中拥有的关键资源。在此阶段，至少定义产品和服务组合、客户组合相关的组织总体战略，这是非常有用的。
--
--在组织内部讨论结果性分析和投资组合路线图，以验证结果并提高认知。
--
--执行此活动时，必须关注于定义投资组合管理的方法和模型。
--)))
--| |制定和商定投资组合管理方法|(% colspan="3" %)(((
--组织的领导者和管理者（在相关情况下，由外部顾问提供支持）制定和商定由组织管理的关键投资组合组，并把投资组合项目进行分类。
--
--例如，组织的服务可以根据其影响分为三个战略类别：
--
--* **经营**：以维持服务运行为中心的业务。
--* **拓展**：旨在扩展组织的服务范围。
--* **转型**：支持将业务转移到新市场和组织再造。
--
--组织应为投资组合选择类别，以帮助他们与战略保持一致并达成目标。分类只是一个工具，用于把目标转化为明确的投资组合管理原则和组合项目的性能/绩效准则。
--
--在形成一种方法时，团队应考虑现有适用于组合项目的内外部规章及法律。
--)))
--|(% colspan="3" %)为不同的投资组合组和类别，制定和商定投资组合管理模型|(((
--对于每个定义的投资组合组和类别，都会制定和商定一个投资组合模型。投资组合模型由几个特征定义，包括可用于投资组合的资源、投资战略、风险偏好、预算和商定的优先级排序准则集合。模型还定义了组合项目评审的响应选项。每个模型的管理都应从四维模型进行描述，例如：
--
--* **组织和人员：**关键利益干系人，责任人或职能，投资组合决策的权限级别，支持投资组合的组织资源。
--* **价值流和流程：**控制项、工作流和程序、组合项评估、持续监控和定期评审准则。应定义组合项目评估准则和权重，并根据组合计划确定哪些最有助于实现目标。组织使用不同的方法来衡量价值。投资组合管理实践确保所选择的方法被一贯地应用于所有投资组合计划。
--* **信息和技术：**收集所有投资组合项目的数据、投资组合的记录、投资组合绩效监控工具和技术。
--* **合作伙伴和供应商：**第三方的保密和访问、供应商影响准则、合作伙伴沟通等。
--)))|
--|(% colspan="3" %)将投资组合管理方法和模型传达给主要的利益干系人组|在组织内交流和讨论商定的方法和模型。根据参与程度，沟通可以采取正式培训、投资组合讨论和评审、知识文章等形式。|
--|(% colspan="3" %)评审并调整投资组合管理的方法和模型|组织的领导者和管理者跟踪和评审商定的投资组合方法和模型的利用率和有效性，基于事件（如战略变更、基准测试报告、客户流失、业务意外增长或收缩、资源冲突、适用法规和法规的变更等等），或基于时间间隔进行跟踪和审查（在商定的时间范围）。将其中的发现和改进措施用于持续改进。|
--
--
--=== **3.2.2 管理投资组合的生命周期** ===
--
--该流程的重点是根据商定的方法管理组织的投资组合，包括评估计划、监控投资组合和组合项目、评审和并重新排定计划的优先级。
--
--该流程包括表3.3中列出的活动，并将输入转换为输出。
--
--
--表3.3 管理投资组合的生命周期流程的输入、活动和输出
--
--|**关键输入**|**活动**|**关键输出**
--|(((
--组织的投资组合管理方法和模型
--
--详细分析组织的关键资源，包括投资资源
--
--利益干系人需求分析
--
--组织的现有产品和服务组合
--
--预算（投资组合组和类别维度）
--
--投资组合管理方法以及模型沟通与知识
--
--投资组合制定路线图
--
--投资组合的价值实现和绩效监控数据
--
--投资组合评审报告
--)))|(((
--收集投资组合计划
--
--监控投资组合
--
--定期评估投资组合
--
--投资组合评审
--)))|(((
--新建或更新的投资组合
--
--投资组合更新项目
--
--变更计划（预算，资源等）
--
--经验教训，改进计划
--
--投资组合记录
--
--投资组合评审报告
--)))
--
--
--图3.3 该流程的工作流简图
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639669973577-437.png]]
--
--图3.3 管理投资组合生命周期流程的工作流
--
--
--组织的投资组合管理成熟度级别不同，流程也会有所不同。表3.4描述了流程的活动。
--
--表3.4 管理投资组合生命周期流程的活动
--
--|(% colspan="2" %)活动|描述
--|(% colspan="2" %)收集投资组合计划|(((
--允许各种利益干系人提交投资组合计划可以支持价值共创，但是提交投资组合计划的权限应由各自的投资组合模型定义。应明确规定提交的信息和时间表。在接受提交前应先评审提交内容的完整性。
--
--收集到的投资组合计划经过初步的评估，并作为投资组合评审的输入。
--
--当从头开始创建一个投资组合或记录现有的实际投资组合时，都应该执行相同的活动。投资组合的每一项都应看作一个计划，遵循相同的提交规则，以确保一致性。
--)))
--|监控投资组合|(% colspan="2" %)(((
--投资组合经理和团队成员负责监控投资组合和组合项目，以跟踪价值的实现。投资组合监控的结果将报告给投资组合所有者和利益干系人。
--
--团队应根据最初计划的价值实现准则来测量绩效，因此，用于评审投资组合中各项目的准则，与评审项目绩效与验证价值实现的准则，两者应该相同。团队应该报告明显的异常情况，并监控组合绩效的趋势。
--
--投资组合绩效的整体监控可能面临如何把价值实现量化的问题。价值实现的指标的例子包括：引入和移除的成本和风险，支持和影响的成果等。
--)))
--|定期评估投资组合|(% colspan="2" %)投资组合经理和投资组合团队根据模型，从监控和事态管理、服务级别管理和服务财务管理实践中获得数据。所有者分析合并的数据，评估投资组合的绩效，并制定投资组合和组合项目的可能变更。生成的投资组合报告和投资组合优化建议，可作为投资组合评审的输入。
--|投资组合评审|(% colspan="2" %)(((
--投资组合经理进行投资组合评审，批准新计划，并对现有的组合项目重新排定优先级。
--
--大型组织，例如政府实体，通常受限于行政级别的投资周期（政府每年一次对投资进行评估）。在出现投资机会时，组织用更加敏捷的方法去把握投资机会。可以定期评审和重新排列敏捷投资组合的优先级，以便把握新机会或适应不断变化的业务需求。
--
--投资组合评审的权限级别由投资组合方法和相关投资组合模型定义。
--
--投资组合评审中做出以下决定：
--
--* 批准新计划
--* 投资或撤资
--* 对现有投资组合项目进行优先排序和重新排序
--* 发起方法和模型的变更
--
--投资组合评审报告作为管理组织的投资组合流程方法的输入。
--)))
--
--
--
--
------
--
--= **4.组织和人员** =
--
--
--== **4.1 角色，能力和责任** ==
--
--本实践指南不描述实践管理的角色，例如实践所有者、实践责任人或实践教练，而是侧重于每个实践特定的专门角色。不同的组织的角色结构和命名都可能不同，因此ITIL中定义的任何角色都不是强制或推荐的。
--
--请记住，角色不是职务。一个人可以担任多个角色，一个角色可以分配给多个人。
--
--对角色的描述以流程和活动为背景。每个角色都具有基于表4.1中所示模型的能力代码。
--
--表4.1能力代码和类型
--
--|**能力代码**|**能力类型（活动和技能）**
--|**L**|**领导者：**决策，授权，监管其他活动，提供激励和动力，评价结果
--|**A**|**管理员：**分配任务并确定优先级，保留记录，持续报告，启动基本改进
--|**C**|**协调者/沟通者：**协调多方，维持利益干系人之间的沟通，并开展宣传活动
--|**M**|**方法和技术专家：**设计和实施工作技术，建档，流程咨询，工作分析和持续改进
--|**T**|**技术专家：**提供技术（IT）专业知识，并执行基于专业知识的任务
--
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--表4.2中列出了参与投资组合管理活动的角色示例，以及相关的能力代码和特定技能。
--
--
--表4.2 负责投资组合管理活动的角色示例
--
--|(% colspan="2" %)活动|(% colspan="2" %)责任角色|(% colspan="3" %)能力代码|特定技能
--|(% colspan="8" %)管理组织的投资组合方法
--|(% colspan="2" %)分析组织的战略和资源|(% colspan="2" %)(((
--首席执行官（CEO）
--
--董事会成员
--
--管理团队成员
--
--业务代表
--
--财务经理
--
--风险经理
--
--投资经理
--
--PMO代表
--
--业务分析员
--
--外部顾问
--
--业务开发经理
--
--投资组合经理
--)))|(% colspan="3" %)LC|(((
--很好的理解组织的战略、资源和市场地位
--
--业务分析
--
--
--风险分析
--
--市场知识
--)))
--|制定并商定投资组合管理方法|(% colspan="4" %)(((
--首席执行官
--
--董事会成员
--
--管理团队成员
--
--业务代表
--
--财务经理
--
--风险经理
--
--投资经理
--
--PMO代表
--
--业务分析员
--
--外部顾问
--
--业务开发经理
--
--投资组合经理
--)))|(% colspan="2" %)LMCA|(((
--很好的理解组织的战略和资源
--
--业务分析
--
--风险分析
--
--投资组合管理
--)))
--|为不同的投资组合组和类别，制定并商定投资组合管理模型|(% colspan="4" %)(((
--管理团队成员
--
--业务代表
--
--财务经理
--
--风险经理
--
--投资经理
--
--PMO代表
--
--业务分析员
--
--外部顾问
--
--业务开发经理
--
--投资组合经理
--)))|(% colspan="2" %)MCA|(((
--对组织的战略和资源有很好的了解
--
--业务分析
--
--风险分析
--
--投资组合管理
--
--
--价值评估技术，价值量化方法
--)))
--|将投资组合管理方法和模型传达给主要的利益干系人组|(% colspan="4" %)(((
--管理团队成员
--
--业务代表
--
--投资经理
--
--PMO代表
--
--投资组合经理
--)))|(% colspan="2" %)LCA|(((
--很好的理解组织文化和内部利益干系人
--
--
--熟悉商定的模型
--
--出色的领导和沟通能力
--)))
--|评审和调整投资组合管理的方法和模型|(% colspan="4" %)(((
--管理团队成员
--
--业务代表
--
--财务经理
--
--风险经理
--
--投资经理
--
--PMO代表
--
--业务分析员
--
--外部顾问
--
--业务开发经理
--
--投资组合经理
--)))|(% colspan="2" %)MCA|(((
--很好的理解组织的战略和资源
--
--业务分析
--
--风险分析
--
--投资组合管理
--
--价值评估技术，价值量化方法
--)))
--|(% colspan="8" %)管理投资组合的生命周期
--|(% colspan="3" style="width:517px" %)收集投资组合计划|(% colspan="3" style="width:244px" %)(((
--投资组合经理
--
--业务代表
--
--PMO代表
--
--业务分析员
--
--外部顾问
--
--业务开发经理
--)))|AC|(((
--行政管理
--
--沟通
--
--业务分析
--)))
--|(% colspan="3" style="width:517px" %)监控投资组合|(% colspan="3" style="width:244px" %)(((
--投资组合经理
--
--投资组合所有者
--
--业务代表
--
--财务经理
--
--风险经理
--
--投资经理
--
--PMO代表
--
--业务分析员
--
--外部顾问
--
--业务开发经理
--)))|AMC|(((
--监控技术
--
--评估和定量方法
--
--报告与沟通
--
--数据处理
--
--业务分析
--)))
--|(% colspan="3" style="width:517px" %)投资组合评估|(% colspan="3" style="width:244px" %)(((
--投资组合经理
--
--业务代表
--
--财务经理
--
--风险经理
--
--投资经理
--
--PMO代表
--
--业务分析员
--
--外部顾问
--
--业务开发经理
--)))|TCA|(((
--业务分析
--
--行政管理
--
--决策
--)))
--|(% colspan="3" style="width:517px" %)投资组合评审|(% colspan="3" style="width:244px" %)(((
--投资组合经理
--
--投资组合协调人
--
--投资组合所有者
--
--业务代表
--
--财务经理
--
--风险经理
--
--投资经理
--
--PMO代表
--
--业务分析员
--
--外部顾问
--
--业务开发经理
--)))|TCM|(((
--决策
--
--业务分析
--
--风险分析
--
--投资组合管理
--
--价值评估技术，价值量化方法
--
--管理与协调
--)))
--
--
--
--== **4.2 投资组合所有者和投资组合经理的角色** ==
--
--投资组合所有者：
--
--* 定义投资组合战略
--* 监控和评价投资组合的成果，例如投资回报率
--* 批准投资组合战略和实施计划
--* 确保投资组合的资金
--
--
--投资组合经理：
--
--* 批准新计划并管理优先级
--* 提供投资组合管理相关的认知会议
--* 确保投资组合得以评审和优化
--* 确保投资组合管理方法和模型在组织中是总所周知的
--* 带头优化投资组合管理实践
--* 创建高层沟通计划，让利益干系人了解情况。
--
--
--
--== **4.3 组织结构和团队** ==
--
-- 投资组合管理实践的组织结构将取决于多种因素，包括组织的规模、企业目标、合规性要求等。虽然许多组织设置了投资组合经理的角色，但很少看到针对本实践专用的组织结构。
--
--
--
--
------
--
--= **5.信息和技术** =
--
--
--== **5.1 信息交流** ==
--
--投资组合管理实践的有效性基于所使用信息的质量。包括但不限于以下信息：
--
--* 组织战略和价值观
--* 组织架构
--* 组织的资源
--* 市场与竞争
--* 竞争优势
--* 技术和技能
--* 利益干系人信息
--* 合作伙伴和供应商
--
--这些信息可以采用各种形式。投资组合管理实践的关键输入和输出在第3节中列出。
--
--
--
--== **5.2** **自动化和工具** ==
--
--在大多数情况下，投资组合管理实践可以从自动化中受益匪浅。在可行、有效的情况下，可能涉及表5.1中概述的解决方案。
--
--
--表5.1 投资组合管理活动的自动化解决方案
--
--|流程活动 |(% colspan="2" %)自动化手段|(% colspan="2" %)关键功能|对实践效果的影响
--|(% colspan="6" %)管理组织投资组合流程的方法
--|分析组织的战略和资源|(% colspan="2" %)协作和沟通工具|(% colspan="2" %)协作，信息交换|低
--|制定并商定投资组合管理方法|(% colspan="2" %)(((
--思维导图，
--
--头脑风暴工具
--)))|(% colspan="2" %)决策支持|低
--|为不同的投资组合组和类别制定并商定投资组合管理模型|(% colspan="2" %)CRM工具，工作流工具，财务分析，沟通和协作工具|(% colspan="2" %)协作，信息交换，财务评估，工作流支持|中
--|将投资组合管理方法和模型传达给主要的利益干系人组|(% colspan="2" %)沟通和协作工具，演示工具，门户|(% colspan="2" %)提升沟通级别、培训和意识|中
--|评审并调整投资组合管理的方法和模型|(% colspan="2" %)协作和沟通工具，报告工具|(% colspan="2" %)协作，信息交换，报告的创建和分发|中
--|(% colspan="6" %)管理投资组合的生命周期流程
--|(% colspan="2" %)收集投资组合计划|(% colspan="2" %)工作流自动化，ERP，CRM工具，协作和沟通工具，报告工具|协作，信息交换，决策支持，仪表板以及报告的创建和分发|中/高
--|(% colspan="2" %)监控投资组合|(% colspan="2" %)监控和报告工具，财务评估和建模工具，协作和沟通工具|监控，实时报告和仪表板，数据处理，行为和趋势分析，经济建模，协作，信息交换，报告创建和分发|中/高
--|(% colspan="2" %)投资组合评估|(% colspan="2" %)工作流自动化，ERP，CRM工具，协作和沟通工具，报告工具|协作，信息交换，决策支持，仪表板以及报告的创建和分发|中
--|(% colspan="2" %)投资组合评审|(% colspan="2" %)协作和沟通工具，报告工具，仪表板，可视化工具|协作，信息交换，决策支持，报告的创建和分发|中
--
--
--
------
--
--= **6. 合作伙伴和供应商** =
--
--组织可能会决定创建并维护合作伙伴和供应商的投资组合，以确保多样性、价格优势、技术优势，并避免与供应商依赖相关的风险。
--
--拥有合作伙伴和供应商提供的产品和服务的第三方投资组合也可能很有用。当创建新产品或服务时，该信息非常有用。
--
--很少会有组织仅使用自己的资源提供服务。大多数（如果不是全部）都依赖于其他服务，这些服务通常由组织之外的第三方提供（请参阅ITIL Foundation ITIL 4版 2.4：服务关系的模型）。ITIL 实践在服务设计、架构管理和供应商管理指南中介绍了支持服务中的关系和依赖。
--
--由于投资组合中的信息可能是保密的，因此应该限制合作伙伴和供应商的访问权限。如果合作伙伴需要访问投资组合中的保密信息，则必须采取安全措施（例如签署保密协议，限制共享信息的数量和类型等）。
--
--如果新投资组合计划具有高度复杂性和风险，经验丰富的合作伙伴可以帮助开发商业案例，以便进行全面分析，同时要考虑全方位的风险和对潜在价值的现实看法。
--
--当组织的目标是确保投资组合管理有效时，他们通常希望与合作伙伴和供应商密切合作，消除沟通、协作和决策中的官僚障碍（更多信息请参见供应商管理实践指南）。
--
--
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--
--= **7. 重要提醒** =
--
--实践指南的大部分内容应视为组织在建立和培育自身实践相关领域时可考虑的建议。实践指南是组织可以考虑的主题目录而非答案列表。在使用ITIL实践指南的内容时，各组织应始终遵循ITIL指导原则：
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--* 聚焦价值
--* 从你所处的地方开始
--* 基于反馈的迭代推进
--* 协作和提升可视化程度
--* 通盘思考和工作
--* 保持简单实用
--* 优化和自动化。
--
--有关指导原则及其应用程序的更多信息，请参见ITIL Foundation：ITIL 4出版物第4.3节。
--
--
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--
--= **8. 致谢** =
--
--AXELOS Ltd非常感谢为本指南的开发做出贡献的每一个人。这些实践指南融合了ITIL社区前所未有的热情和反馈。AXELOS特别要感谢以下人员。
--
--
--== **8.2** **作者** ==
--
--Nagla El-Bassioni, Alfonso Figueroa, Roman Jouravlev.
--
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--
--== **8.3 审稿人** ==
--
--Dinara Adyrbal, Pavel Demin
--
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