ITIL 4官方核心著作
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| author | version | line-number | content |
|---|---|---|---|
| 1 | **申明：** | ||
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| 3 | 本系列ITIL 4实践中文版本由长河领导的ITIL先锋论坛专家委员会 | ||
| 4 | 组织翻译，国内众多从事ITIL理论推广及落地实践的专家们参与，需要下载最新翻译 | ||
| 5 | 版本请关注微信公众号：ITILXF，也可访问ITIL4中文知识库网站：itil4hub.cn。 | ||
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| 7 | |||
| 8 | 请注意，ITIL先锋论坛专家团队仅仅只是进行了这些著作的语种转换工作，我们并不拥有包括原著以及中文发行文件的任何版权，所有版权均为Axoles持有，读者在使用这些文件（含本中文翻译版本）时需完全遵守Axoles 和 TSO所申明的所有版权要求。 | ||
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| 11 | 本文档翻译工作参与人员： | ||
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| 13 | 翻译：唐博 | ||
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| 15 | 审校：李锐 | ||
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| 17 | 总审：长河 | ||
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| 19 | 审核：张宏伟 | ||
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| 21 | 统筹：常宏 | ||
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| 27 | {{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}} | ||
| 28 | {{toc/}} | ||
| 29 | {{/box}} | ||
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| 31 | = **1. 关于本文件** = | ||
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| 33 | 本文档提供战略管理实践实用指南，分为五个主要部分，涵盖： | ||
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| 35 | ●本实践的一般信息 | ||
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| 37 | ●本实践相关的流程和活动及其在服务价值链中的作用 | ||
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| 39 | ●参与本实践的组织和人员 | ||
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| 41 | ●支持本实践的信息和技术 | ||
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| 43 | ●对本实践的合作伙伴和供应商的考虑 | ||
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| 46 | == **1.1 ITIL 4资格认证计划 ** == | ||
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| 48 | 本文档中的部分内容可作为以下教学大纲的一部分以供检查： | ||
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| 50 | * **I**TIL数字化战略领导者：数字化和IT战略 | ||
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| 52 | 详情请参考各部分教学大纲。 | ||
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| 60 | = **2. 一般信息** = | ||
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| 63 | == **2.1 目的与描述** == | ||
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| 66 | **关键信息** | ||
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| 69 | 战略管理实践的目的是制定组织的目标，以及实现这些目标需要采取的行动路线和资源配备。 | ||
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| 71 | 战略管理建立组织的方向、重点工作，定义或明确组织的优先任务，并确保一致连贯性，或者应对环境变化的指南。 | ||
| 72 | |||
| 73 | |||
| 74 | 战略管理实践的出发点是了解组织内外部环境并定义期望的结果。为了实现这些结果，组织战略建立准则和机制，以决定如何最好确定资源、能力和投资的优先级。此实践确保战略可以被定义、商定、维护和实现。 | ||
| 75 | |||
| 76 | 战略管理实践适用于不同层级和跨多个时间段。形成战略不是一次性的的活动，战略不能写到一份文档中，然后永远不会修改。战略是一个有目的的旅程，有着明确的方向和目标，而不是一个目的地。这意味着战略管理活动应持续开展，而不是一次性或周期性行为。当今，组织所处的环境不断改变，因此，战略决策、计划和行动的生命周期、适用性和优先级在不断变化。外部和内部因素不断变化，所以组织的战略也应该不断变化。 | ||
| 77 | |||
| 78 | 一个影响组织战略定位和目标的重要因素是数字技术的发展。技术的广泛的使用，出现了如人工智能（AI）、物联网（IoT）等新能力，以技术为基础的市场和工业颠覆，都影响组织的方向和战略管理手段。例如， 先进的技术分析可以帮助战略决策，用于战略发展的方法因为新兴商业而调整，技术也可以促进社会动力。 | ||
| 79 | |||
| 80 | 其他外部因素（政治、经济、社会、法律和环境）也不断影响组织。因此，组织必须调整其战略目标、计划和优先次序，或者有时调整其期望的未来状态的愿景。 | ||
| 81 | |||
| 82 | |||
| 83 | 战略管理实践可确保： | ||
| 84 | |||
| 85 | * 定义和不断验证或重新定义组织的愿景，目标和方向 | ||
| 86 | * 识别、商定和沟通实现愿景所需的行动 | ||
| 87 | * 不断评价、挑战和改进战略的执行。 | ||
| 88 | |||
| 89 | 实践的这三个方面可以描述为长期、中期和短期战略管理。 | ||
| 90 | |||
| 91 | 战略管理实践通常由组织的执行领导负责。但是，在战略开发中，非常有必要让广泛的内外部利益相关者群体参与其中。战略执行团队是组织和做出最终决定的关键角色。然而，参与战略规划的利益相关者越多，战略就越有效和相关，利益相关者的参与也就越多。 | ||
| 92 | |||
| 93 | 战略管理实践为许多实践提供了必要的输入，包括： | ||
| 94 | |||
| 95 | * 架构管理 | ||
| 96 | * 人力和人才管理 | ||
| 97 | * 风险管理 | ||
| 98 | * 服务财务管理 | ||
| 99 | * 项目管理 | ||
| 100 | * 组织变革管理 | ||
| 101 | * 组合管理 | ||
| 102 | * 关系管理。 | ||
| 103 | |||
| 104 | 这些实践确保组织范围内的手段，方法和计划由组织来通过和发展。战略性协调需要确保这些手段适合组织。战略性协调可以由在战略管理实践中引入专家以及在实践中建立频繁沟通和反馈来获得。 | ||
| 105 | |||
| 106 | |||
| 107 | == **2.2 术语和概念** == | ||
| 108 | |||
| 109 | |||
| 110 | === **2.2.1 业务战略/数字化战略/IT战略** === | ||
| 111 | |||
| 112 | 业务战略是组织如何定义和达成其目标。每个组织都有一套业务战略。一些组织维护一套正式的过程和文件。而其它组织则依靠非正式的沟通，决策制定的标准，建立治理主体和管理层的行为模式。 | ||
| 113 | |||
| 114 | 无论战略管理实践的严谨性如何，业务战略包括： | ||
| 115 | |||
| 116 | * 一个定义、精炼、沟通组织远景的方法 | ||
| 117 | * 一个定义组织目标的方法 | ||
| 118 | * 组织的业务模式和运营模式（参见 2.2.4） | ||
| 119 | * 一种用于协调组织生态体系不同部分从而获得目标的手段；例如，人，信息和技术，价值流，流程和合作伙伴/供应商 | ||
| 120 | * 确定如何做决定以及采取什么行动的指导原则 | ||
| 121 | * 组织商定的协议，包括要采取行动，以及为确保这些行动需分配的资源，通常作为战略规划。 | ||
| 122 | |||
| 123 | 业务战略正式的程度由组织文化以及组织的干系人和环境需要的正式程度而决定，例如法规要求。 | ||
| 124 | |||
| 125 | 在技术赋能组织，技术在组织战略扮演着关键角色。这使得数字化战略的定位或是IT战略朝向业务战略成为问题。为了最大化数字化技术对商业的影响，组织一定要将数字化技术最大化的集成到业务战略中。 | ||
| 126 | |||
| 127 | |||
| 128 | **定义：数字化战略** | ||
| 129 | |||
| 130 | 一个通过全部或部分使用数字技术取得目标和目的的业务战略。 | ||
| 131 | |||
| 132 | |||
| 133 | 数字化业务战略有助于获得以下目标： | ||
| 134 | |||
| 135 | * 开拓因客户使用新技术而产生的市场机会 | ||
| 136 | * 使用数字化技术吸引客户，改善他们对产品和服务的体验 | ||
| 137 | * 数字化技术可以使得现有产品再发布新的特色和交付方式 | ||
| 138 | * 使用数字化技术提高组织的运营绩效或效率 | ||
| 139 | * 创造新的技术驱动产品和服务。 | ||
| 140 | |||
| 141 | IT战略的术语用在以下三种方式： | ||
| 142 | |||
| 143 | * 在所有数字化技术的意义上来说, 作为数字化战略的同义词，或者组成部分。这个术语已经很大程度上被数字化战略术语替代 | ||
| 144 | * 作为技术战略和对应的架构，支持数字化战略 | ||
| 145 | * 作为一种后勤办公和行政管理的信息技术战略，例如，数据中心，人力资源和财务系统，服务器架构和网络。 | ||
| 146 | |||
| 147 | 无论组织采用的术语如何，重要的是确保： | ||
| 148 | |||
| 149 | * 技术作为一个关键赋能元素被纳入组织的战略中 | ||
| 150 | * 以技术为基础的创新被认为是一个重要的业务驱动和潜在的突破。 | ||
| 151 | * 技术相关风险得到解决 | ||
| 152 | * 组织的技术能力被视为高优先级 | ||
| 153 | * 所有IT的使用被包含在战略中，包括任何用于业务和支持活动的IT。 | ||
| 154 | |||
| 155 | (% style="text-align:center" %) | ||
| 156 | [[image:1641123489809-886.png]] | ||
| 157 | |||
| 158 | |||
| 159 | === **2.2.2 目的、愿景与战略目标** === | ||
| 160 | |||
| 161 | 许多组织区分其愿景及其目的。 | ||
| 162 | |||
| 163 | |||
| 164 | 定义 | ||
| 165 | |||
| 166 | **目的** | ||
| 167 | |||
| 168 | 组织存在的原因，或其核心业务。 | ||
| 169 | |||
| 170 | **愿景** | ||
| 171 | |||
| 172 | 定义的愿望~-~-组织希望在未来成什么。 | ||
| 173 | |||
| 174 | |||
| 175 | 组织的目的是恒定的，但其为了达到目的，愿景可能是随着改变的。然而，可能在某些时刻，愿景要求组织重新制定目标。在这种情况下，新的目标成为组织的愿景的一部分。 | ||
| 176 | |||
| 177 | 组织的战略包括其目标和愿景，并描述了实现它们所需的具体目标和举措。 | ||
| 178 | |||
| 179 | 组织的战略目标通常围绕目标和愿景陈述进行构建。通过将目标映射到服务管理的四个维度，将资源角度添加到结构中非常有用。例如，组织的愿景"将业务的翻倍的同时减少其环境影响"可以写入增长和可持续性的战略中，并向组织和人员、信息和技术、价值流和流程以及供应商和合作伙伴来说明这一初衷。 | ||
| 180 | |||
| 181 | 从你所处的地方开始。 组织战略的具体结构因组织的目标、愿景和当前状态而异。重要的是了解当前状态，因为战略很少从零开始发展。组织具有资源、体系架构、价值链和价值流、产品和服务、客户和其他利益相关者。所有这些都可能由战略来推动，并影响战略目标结构和起始点。组织的当前状况提供了战略机遇，但也施加了限制。过于激进和无法实现的目标可能使得战略不现实，这将影响其效果及整个组织中对其的态度。基于反馈的迭代推进，好于计划向愿景大跃进。更多内容，参阅 2.4.1 节。 | ||
| 182 | |||
| 183 | |||
| 184 | === **2.2.3 VUCA 环境中的战略** === | ||
| 185 | |||
| 186 | 业务环境通常具有高度的易变性、不确定性、复杂性和模糊性 （VUCA） 的特点。组织致力于在其战略中通过嵌入敏捷性、弹性、创新性和复杂性思维等能力来解决这些问题。 | ||
| 187 | |||
| 188 | |||
| 189 | ==== 2.2.3.1 组织敏捷性和弹性 ==== | ||
| 190 | |||
| 191 | 对于一个成功的组织，它不仅必须实现组织敏捷性来支持内部变化，而且必须使组织具有弹性能够在变化的外部环境中生存甚至成长。应该把组织作为一个更大的组织生态系统的一部分来对待及管理，其包括所有的交付、协作和消费产品和服务。 | ||
| 192 | |||
| 193 | |||
| 194 | |((( | ||
| 195 | **关键信息** | ||
| 196 | ))) | ||
| 197 | |((( | ||
| 198 | 组织敏捷性是组织快速、灵活、果断地支持内部变化的能力。 | ||
| 199 | |||
| 200 | 组织弹性是组织预见、准备、响应和适应来自外部环境的持续变化和突然颠覆的能力。 | ||
| 201 | ))) | ||
| 202 | |||
| 203 | 外部影响可以是政治、经济、社会、技术、法律或环境（PESTLE）。如果不共同理解组织设定方向并促进一致性的优先级和目标，即使外部环境变化，弹性也不可能实现。在极端情况下，弹性由有效的连续性提供。当正常的适应不断变化环境的能力不足时，连续性是最后的手段。通过改变内部来适应环境，敏捷能力来支持弹性能力。 | ||
| 204 | |||
| 205 | 组织的目标和愿景为利益相关者期待的敏捷性和弹性水平提供了方向。战略管理实践将这一方向转变为战略目标、模式和举措，以实现所需的组织敏捷性和弹性水平。 | ||
| 206 | |||
| 207 | |||
| 208 | ==== 2.2.3.2 创新 ==== | ||
| 209 | |||
| 210 | 数字化赋能的组织通常将创新性作为其战略的关键部分。任何服务管理的四个维度都可能存在创新。无论创新来自哪个维度，它都可能影响所有四个维度。例如，在个人设备上引入 GPS 导致出租车和送货服务的运维和用户体验发生重大变化。 | ||
| 211 | |||
| 212 | |||
| 213 | **定义：创新** | ||
| 214 | |||
| 215 | 采用新技术或工作方式，导致组织、产品或服务的重大改进。 | ||
| 216 | |||
| 217 | |||
| 218 | 上述定义强调，新技术或工作方式本身并不是创新，也不保证一定改进现状。新技术或工作方式是创新所要求的，但事实的上，它们的新并不足以达到创新。有许多新技术和新方法在组织内外被创造和提供，但只有当它们的采用导致价值提升的情况下，它们才是创新。组织从创新中获益的关键能力包括： | ||
| 219 | |||
| 220 | * 研究和开发，以创造和识别创新机会 | ||
| 221 | * 机会的持续分析 | ||
| 222 | * 有效实施选定的方法和设备。 | ||
| 223 | |||
| 224 | 其引入对多种实践（业务分析、投资组合管理、项目管理、变更支持、组织变革管理、劳动力和人才管理、关系管理和其他实践）的要求。创新管理可能会由专用的价值流提供支持。所有这些都是成为创新的组织实施的战略目标， 但是，首先要认识到创新的必要性，并将其设置为战略性的目标。 | ||
| 225 | |||
| 226 | 就像任何战略性目标一样，创新也不能由一个孤立的小型专业团队来管理。如果选择某个创新作为优先战略，则应将其嵌入到组织运营的各个级别。应该鼓励在组织内识别创新机会，通过对相关资源的持续监控以及内部研发和开发工作来进行支持。用有效的反馈循环及时透明地处理举措，并在其实现的过程中尽可能地包含举措的发起人。带着对失败具有很高的容忍度，审核和报告举措的效果，因为不是每个想法或者举措都被证明是个创新。高度革新的组织应采用在复杂的环境（见图 2.2）启发式的“试探-感受-反应”实验。 | ||
| 227 | |||
| 228 | |||
| 229 | ==== 2.2.3.3 适应变化的复杂性 ==== | ||
| 230 | |||
| 231 | 业务环境和内部组织系统的复杂性从清晰、可预测和结构化的环境变化到繁杂、复杂，甚至混沌的。可以使用不同的启发式方法来解决不同程度的复杂性，并且暗示了战略施加了不同的约束，如图片 2.2中所示。 | ||
| 232 | |||
| 233 | |||
| 234 | (% style="text-align:center" %) | ||
| 235 | [[image:1641123871928-452.png]] | ||
| 236 | |||
| 237 | 图2.2 Cynefin 框架 | ||
| 238 | |||
| 239 | |||
| 240 | 为了适应环境的复杂性，用于战略管理实践方法和得出战略成果可能会有很大差异。 | ||
| 241 | |||
| 242 | 在简单的背景中，战略可能以一种形式的规则、政策和相关强制措施提供一套固定约束。像这样的战略通过遵循一套明确的规则来执行，如果背景保持可预测性并遵循用于战略假设的相同模式，将很可能是有效的。这种战略可以带有充分的细节并通过程序强制的执行，可以从组织的顶部贯彻到执行的层面。 | ||
| 243 | |||
| 244 | 在 VUCA 环境中，此方法对战略管理实践无效，并可能导致战略被忽略或流于形式，有时导致对组织和其他利益相关方的负面后果。 | ||
| 245 | |||
| 246 | 为了在繁杂或复杂的环境中有效，战略应放宽其设置的约束，并根据具体情况管理或启用所期望的行为和有效的决策。当决策以一套共同的原则为指导时，可以在繁杂或复杂的背景中运营，授权管理者、团队和专业人员通过分析和实验做出决策并找到解决方案。在这样的环境中，战略管理实践确保指导原则在组织上得到一致同意、沟通和内化。 | ||
| 247 | |||
| 248 | |||
| 249 | |((( | ||
| 250 | **关键信息** | ||
| 251 | ))) | ||
| 252 | |尽管ITIL 指导原则提供了良好的起点，但组织将受益于基于目标的发展和遵循他们自己的一系列原则。它们比从外部资源采用的任何通用原则更具体，从而此在组织的背景中更有用。 | ||
| 253 | |||
| 254 | 在混沌的环境中，没有有效的约束适用，甚至约定的指导原则也可能不适用。在这种情况下，决策可能会是临时的，并且经过检验的实践也不太可能提供预期的结果。通过定义谁负责决策，如何评估行动的成功，以及如何识别和利用回归复杂和更可管理环境的机会，战略可能有助于为混沌环境做好准备。 | ||
| 255 | |||
| 256 | |||
| 257 | ==== 2.2.3.4 可持续性 ==== | ||
| 258 | |||
| 259 | 可持续发展的组织的概念从关注环境问题演变为对可持续性的更广泛理解。它是许多组织愿景和策略的关键方面之一，在 VUCA 业务环境背景中越来越重要。 | ||
| 260 | |||
| 261 | |||
| 262 | **定义：可持续性** | ||
| 263 | |||
| 264 | 一个通过应对经济、环境和社会发展的风险和机遇，专注于为社会和其他利益相关者创造长期价值的方法。 | ||
| 265 | |||
| 266 | |||
| 267 | 组织正在从关注收益率转到三重底线，该方法涵盖财务、社会和环境方面，如图 2.3所示（Bordoloi 等，2018）。三重底线标志着从短期财务目标到长期可持续性目标的转变，这是一种集成的业务方法。可持续发展的目标不仅改进组织的品牌和声誉，而且是以一种更健康、更环保和更好地利用资源的形式，为客户、员工和社会驱动利益相关者价值。在ITIL4: 驱动利益相关者价值, 第3.4节中了解有关三重底线方法的更多信息。 | ||
| 268 | |||
| 269 | |||
| 270 | (% style="text-align:center" %) | ||
| 271 | [[image:1641123937663-414.png]] | ||
| 272 | |||
| 273 | |||
| 274 | 图2.3 三重底线模型 | ||
| 275 | |||
| 276 | |||
| 277 | 为了使可持续性成为战略优先事项，组织应将各自的原则、目标、思维方式和工作嵌入到组织的所有团队、价值流、产品和服务中。战略管理实践可确保可持续性原则和目标被明确定义和传达，并将其嵌入到组织的方法和实践中，包括架构管理、供应商管理、业务分析、服务财务管理、关系管理、服务设计、投资组合管理和其他实践。来自于这些实践的考虑，挑战和建议是战略定义的重要输入；可持续性战略就像在其他方面一样，应该由组织，而不是一小群执行领导来制定。 | ||
| 278 | |||
| 279 | |||
| 280 | === **2.2.4 商业模式和运营模式** === | ||
| 281 | |||
| 282 | 战略并不限于一系列原则和目标；它还应该通过向组织提供商业模式和运营模式来实现目标。 | ||
| 283 | |||
| 284 | 商业模式描述了一个组织如何基于在战略中讨论的战略选择及其结果，配置组织的所有部分，以向客户提供预期的价值主张。商业模式展示了所有组件如何协同工作以提供价值，而不是只关注每个产品或服务如何单独提供价值。因此，商业模式映射了战略的选择及其结果的系统。 | ||
| 285 | |||
| 286 | |||
| 287 | 商业模式是由三大主题组成的框架： | ||
| 288 | |||
| 289 | * 组织如何通过其产品和服务创建价值主张。这包括与价值创造相关的四个维度的资源、关键活动和成本结构。 | ||
| 290 | * 组织是如何实现它的价值主张的。这包括与服务消费者、渠道、客户群和收入来源的关系。 | ||
| 291 | * 组织如何履行它做出的承诺和它所设定的期望。 | ||
| 292 | |||
| 293 | 商业模式作为计划工具的优点在于它是一个概念，因此是一个灵活的工具。它允许那些定义战略的人混合和匹配多个有竞争力的商业模式和不同的组织结构，而不必拘泥于复杂的细节。作为计划工具，商业模式可帮助战略家针对单个业务元素分析、测试和验证想法，以及这些想法在整个商业模式中的表现。 | ||
| 294 | |||
| 295 | 商业模式的灵活性意味着它可以很容易地被竞争者复制。组织通常会比较竞争对手的商业模式，以确定如何能够最好地与他们竞争。 | ||
| 296 | |||
| 297 | 如果商业模式用于描述组织是如何创造价值的，则运营模式是用来描述组织如何运转。运营模式代表了一系列的实践和选择，以及它们如何相互作用以使组织实现其既定的价值主张并保持其市场地位。运营模式确保了每一个选择和实践以统一的方式协同工作，例如获取和发展哪些能力，需要部署什么技术，与哪些供应商合作。 | ||
| 298 | |||
| 299 | 运营模式与商业模式一样，是一种抽象工具，可帮助设计和配置组织如何运行，从而实现商业模式所勾勒的价值。在运营模式中有两个关键主题： | ||
| 300 | |||
| 301 | * 发生的关键工作。运营模式的核心是组织的价值链，它以价值流的形式说明了组织需要做的主要工作。 | ||
| 302 | * 执行价值流的背景，包括： | ||
| 303 | ** 供应商或合作伙伴将如何参与价值流和价值的创建 | ||
| 304 | ** 价值流中完成的工作将放置在哪里，执行工作需要哪些资源和实践，以及它们如何相互作用 | ||
| 305 | ** 如何设置目标和度量绩效，以确保价值流最佳运行状态。 | ||
| 306 | |||
| 307 | 战略管理实践确保组织遵循商定的运营模式，并确保业务和运营模式是最新的、有效的、不断评审的和改进的。 | ||
| 308 | |||
| 309 | |||
| 310 | == **2.3 范围** == | ||
| 311 | |||
| 312 | 战略管理实践包括： | ||
| 313 | |||
| 314 | * 定义和沟通组织的目的、愿景和目标 | ||
| 315 | * 定义、沟通和持续改进商业和运营模式 | ||
| 316 | * 审核组织的绩效，并根据需要调整其工作方式。 | ||
| 317 | |||
| 318 | 有几个活动和责任领域未包含在战略管理实践中，尽管它们仍与其密切相关。表 2.1 列出了这些内容，以及所涉及的可以找到这些内容的实践。请务必记住，ITIL实践只是在价值流背景中使用的工具的集合； 应根据情况，在必要的时候组合。 | ||
| 319 | |||
| 320 | 表 2.1 其它实践指南中描述的战略管理实践相关的活动 | ||
| 321 | |||
| 322 | (% style="width:354px" %) | ||
| 323 | |(% style="width:201px" %)**活动**|(% style="width:150px" %)**实践指南** | ||
| 324 | |(% style="width:201px" %)实施战略决策|(% style="width:150px" %)所有实践 | ||
| 325 | |(% style="width:201px" %)战略风险管理|(% style="width:150px" %)风险管理 | ||
| 326 | |(% style="width:201px" %)度量和报告战略绩效|(% style="width:150px" %)度量和报告 | ||
| 327 | |(% style="width:201px" %) |(% style="width:150px" %) | ||
| 328 | |||
| 329 | == **2.4 实践成功因素 ** == | ||
| 330 | |||
| 331 | **定义：实践成功因素** | ||
| 332 | |||
| 333 | 对于实践实现其目标所必需的，实践的复杂的功能型组件。 | ||
| 334 | |||
| 335 | 实践成功因素（PSF）不仅仅是一个任务或活动，因为它包括所有服务管理四个维度的组件。在一个实践中，活动和PSF资源的性质可能不同，但是它们一起确保实践的有效性。 | ||
| 336 | |||
| 337 | 战略管理实践包括以下 PSF： | ||
| 338 | |||
| 339 | * 确保组织的战略是有效和可持续的，并满足利益相关者的不断变化的需求 | ||
| 340 | * 确保约定的战略和模式在组织中得到沟通，并嵌入到组织的实践和价值流中。 | ||
| 341 | |||
| 342 | === **2.4.1 确保组织的战略是有效和可持续的，并满足利益相关者不断变化的需求** === | ||
| 343 | |||
| 344 | 有效的战略正确地将组织的目的，利益相关者的需求和要求转化为组织的愿景、目标、商业和运营模式。在考虑到内部和外部的限制和影响的同时，它们确保在组织中实现约定的目标。 | ||
| 345 | |||
| 346 | 为了创建并执行一个有效的战略、组织必须： | ||
| 347 | |||
| 348 | * 以不同的时间间隔（长期、中期和短期，如第2.1节所述）探讨战略 | ||
| 349 | * 不断重塑和促进战略对话 | ||
| 350 | * 与广泛的组织接触 | ||
| 351 | * 投资于执行和监控。 | ||
| 352 | |||
| 353 | **关键信息** | ||
| 354 | |||
| 355 | “对于战略规划-不像体育或音乐-重复的实践并不创造完美。” | ||
| 356 | |||
| 357 | //Nicolas Kachaner、Kermit King和 Sam Stewart战略规划的四个最佳实践// | ||
| 358 | |||
| 359 | |||
| 360 | 战略管理实践不是每年或每三到五年执行的一次性的行为。相反，它是一个持续的活动，涉及在不断变化的环境中重新定位、重新定向组织。组织的战略应及时有效地应对新出现的风险和机会，纠正效率低下，并总体上纠正行动方针。它是持续导航的实践，而不是对要遵循的轨道进行初步测绘。这并不贬低规划，只是使它是动态的和随时调整的。战略创建和持续开发的过程（参见第 3.2.1 节）应在持续进行的基础上执行。这并不意味着必须每天重新定义完整的业务战略。相反，应当不断检测其自然发展和执行情况，并在相关情况下予以纠正或修改。 | ||
| 361 | |||
| 362 | 为了实现这种连续的战略导航，与更广泛的组织接触是至关重要的。跟随在战略规划和执行之后的战略对话，应涉及组织内外的所有关键利益相关者：管理人员、雇员、治理主体、客户、监管机构、合作伙伴和供应商等等。 | ||
| 363 | |||
| 364 | 有效的战略管理实践还取决于对组织的地位及其在实现其战略目标方面取得的进展的良好理解。度量和报告实践推荐了两种主要报告类型：运营报告和分析报告。 | ||
| 365 | |||
| 366 | 运营报告的创建是为了监视绩效、识别偏差和启动纠正措施以支持运营。如果自动化的运营报告可以及时、频繁地生成，甚至每天或每天多次。这使得运营报告拥有非常新的数据来源。 | ||
| 367 | |||
| 368 | 分析报告涉及数据分析、趋势及其解释和调查。分析报告通常由熟练的战略分析师产生，有时涉及外部专家意见。 | ||
| 369 | |||
| 370 | 在为战略目标定义目标和指标时，组织应注意其对人的行为的影响以及对组织的意外后果。例如，如果一个采用开放创新的战略目标其50% 的创新指标来自公司外部，则可能导致对自然产生的创新举措进行人为管控，并对组织造成危害，同时展示预期成果。 | ||
| 371 | |||
| 372 | 数据处于个人和组织决策过程和发展的核心。然而，数据并不是唯一用于决策的知识来源。事实上，数据驱动这一术语通常意味着数据等于或包含洞察力。如果数据是来自于事实、统计、数量、符号等，数据驱动方法的排他性使用可能限制组织的发展潜力，并且可能被证明是不明智的。 | ||
| 373 | |||
| 374 | 洞察力是获得对某一对象准确和深刻理解的能力。它可能被解释为了解和感受事物的本质。洞察力是人类智慧的结果，包括情绪、体验和感觉。洞察力是数据的补充，是个人经验和个性的结果。因此，个人的经验和专业知识越多，他们的洞察力就越有用。洞察力不能由人工智能产生。 | ||
| 375 | |||
| 376 | ALOE（询问、倾听、观察、移情）等技术和情感、社交和系统智能的发展，支持组织的绩效和发展。当战略决策者采用它们时，它们的工作将更加有效，并有助于创建和维护洞察力驱动的战略。 | ||
| 377 | |||
| 378 | |||
| 379 | === **2.4.2 确保约定的战略和模式在组织中得到沟通并嵌入到组织的实践和价值流中** === | ||
| 380 | |||
| 381 | 战略的有效性取决于它的执行情况。如果不在整个组织的实践、价值流、产品和服务中采用和实施该战略，战略管理实践只是一个规划练习。 | ||
| 382 | |||
| 383 | 成功实施战略的关键因素是： | ||
| 384 | |||
| 385 | * 有效沟通 | ||
| 386 | * 持续改进 | ||
| 387 | * 有效的组织变革管理 | ||
| 388 | * 将愿景和原则嵌入组织文化中。 | ||
| 389 | |||
| 390 | 在ITIL4 指导、计划和改进出版物中描述了良好沟通的原则， 其有助于确保战略沟通是有效的。表2.2说明了这些原理如何用于此目的。 | ||
| 391 | |||
| 392 | |||
| 393 | 表2.2战略沟通的沟通原则 | ||
| 394 | |||
| 395 | (% style="width:657px" %) | ||
| 396 | |(% style="width:187px" %)沟通原则|(% style="width:468px" %)战略沟通 | ||
| 397 | |(% style="width:187px" %)沟通是双向交流过程|(% style="width:468px" %)战略沟通不应仅限于单向意识沟通或目标设定。战略应根据利益相关方的输入，包括反馈来制定 | ||
| 398 | |(% style="width:187px" %)一切皆沟通|(% style="width:468px" %)非语言和非明确的沟通很重要，尤其是当涉及到沟通原则、价值观，和思维和工作方式。以身作则和透明度是战略采纳和实施的关键促成因素 | ||
| 399 | |(% style="width:187px" %)时间和频率很重要|(% style="width:468px" %)在充分接收和处理时，战略变更应及时沟通。应考虑组织中正在实施举措的状态，组织内部的氛围、外部事件，以及其他因素。共情和深思熟虑的沟通更有效。 | ||
| 400 | |(% style="width:187px" %)((( | ||
| 401 | 没有适用于每一个人的单一的沟通方法 | ||
| 402 | |||
| 403 | 信息在媒介中 | ||
| 404 | )))|(% style="width:468px" %)((( | ||
| 405 | 不同的利益相关者喜欢不同的沟通方式，从面对面的会议到使用社交网络和在线出版物。应谨慎选择方法、渠道和形式。 | ||
| 406 | |||
| 407 | 考虑到信息的敏感性，信息安全风险，但在可能的情况下，应考虑利益相关者的偏好 | ||
| 408 | ))) | ||
| 409 | |||
| 410 | 所有的实践都应设计为战略一致和持续改进。这意味着它们的计划和执行是为了支持相关的战略目标，并不断对其审查以确保实现这一目标。在组织中开发和应用这些实践时，遵循这种方法是很重要的。实践的所有者往往关注流程的执行，而对战略一致和持续改进没有给予足够的重视。同样的建议适用于组织的价值流、产品和服务。 | ||
| 411 | |||
| 412 | 新战略的采用和执行通常需要组织变革。有效的组织变革管理实践确保这些运行有效，并提高利益相关者的满意度。参考OCM实践指南已获得更多建议。 | ||
| 413 | |||
| 414 | 组织变革管理、劳动力和人才管理实践有助于发展健康的组织文化，并在文化和战略之间建立改进循环。两者是自然地相互促进；战略以文化为基础，并得到文化的支持，只要它适合文化，并且不与人们的信念，价值观和思维方式相矛盾。同时，如果新价值观、原则、思维方式和工作方式能够与当前的文化充分契合并且适合组织的吸收能力，则可以由战略引入并被组织接受。战略，尤其是在数字化转型的情况下，可能会挑战某些人的信念、价值观和思维方式，因为它需要整个组织的巨大改变。领导者的角色是驱动组织变革，促成能力和行为的改变，并促成向支持新的数字化愿景的新文化的转变。 | ||
| 415 | |||
| 416 | |||
| 417 | == **2.5 关键指标** == | ||
| 418 | |||
| 419 | ITIL 实践的效果和绩效应在每个实践贡献的价值流的背景中进行评估。与任何工具的绩效一样，实践的绩效只能在其应用的背景内进行评估。但是，工具在设计和质量上可能存在很大差异，这些差异决定了工具在根据其用途使用时的有效的潜力或能力。有关指标、关键绩效指标 （KPI）， 以及其它有帮助技术的进一步指导，请参阅度量和报告实践指南。 | ||
| 420 | |||
| 421 | 战略管理实践的关键指标已映射到其PSF。它们可以用作价值流的背景中的KPI，以评估实践对这些价值流的有效性和效率的贡献。表2.3中给出了一些关键指标的示例。 | ||
| 422 | |||
| 423 | |||
| 424 | 表2.3 实践成功因素的关键指标示例 | ||
| 425 | |||
| 426 | (% style="width:686px" %) | ||
| 427 | |(% style="width:278px" %)实践成功因素|(% style="width:406px" %)关键指标 | ||
| 428 | |(% style="width:278px" %)确保组织的战略是有效和可持续的，并满足利益相关者不断变化的需求|(% style="width:406px" %)((( | ||
| 429 | 利益相关者的满意度 | ||
| 430 | |||
| 431 | 战略规划中利益相关者的数量和多样性 | ||
| 432 | |||
| 433 | 战略目标实现的数量和百分比 | ||
| 434 | |||
| 435 | 成功实施的战略举措的数量和百分比 | ||
| 436 | |||
| 437 | 发现战略过时或不相关的案例的数量和影响 | ||
| 438 | |||
| 439 | 战略成功解决的有压力的内部和外部事件的数量和影响 | ||
| 440 | ))) | ||
| 441 | |(% style="width:278px" %)确保约定的战略和模式在整个组织内进行沟通，并嵌入到组织的实践和价值流中|(% style="width:406px" %)((( | ||
| 442 | 了解整个组织的战略原则、目标和举措 | ||
| 443 | |||
| 444 | 组织实践、价值流、产品和服务的战略调整 | ||
| 445 | |||
| 446 | 不支持战略目标的实践、价值流、产品或服务的数量和影响 | ||
| 447 | ))) | ||
| 448 | |||
| 449 | 将指标正确聚合到复杂的指标，将使数据更容易用于正在进行的价值流的管理，以及用于战略管理实践的定期评估和持续改进。没有单一的最佳解决方案。指标将基于组织的整体服务战略和优先级，以及实践所贡献的价值流的目标。 | ||
| 450 | |||
| 451 | |||
| 452 | |||
| 453 | |||
| 454 | ---- | ||
| 455 | |||
| 456 | = **3. 价值流和流程** = | ||
| 457 | |||
| 458 | |||
| 459 | == **3.1 ****价值流贡献** == | ||
| 460 | |||
| 461 | 与任何其他ITIL 管理实践一样，战略管理实践有助于多个价值流。重要的是要记住，价值流从来不是由单个实践形成的。战略管理实践与其他实践相结合，可以为消费者提供高质量的服务。实践贡献的主要价值链活动是计划，但是，所有其他价值链活动也受到战略管理实践的影响。 | ||
| 462 | |||
| 463 | 战略管理实践对服务价值链的贡献如图3.1所示。 | ||
| 464 | |||
| 465 | (% style="text-align:center" %) | ||
| 466 | [[image:1641124335794-413.png]] | ||
| 467 | |||
| 468 | |||
| 469 | 图 3.1 战略管理实践对价值链活动贡献的热图 | ||
| 470 | |||
| 471 | |||
| 472 | == **3.2 流程** == | ||
| 473 | |||
| 474 | 每个实践可能包括一个或多个实现该实践目的所必需的流程和活动。 | ||
| 475 | |||
| 476 | |||
| 477 | **定义：流程** | ||
| 478 | |||
| 479 | 一组相互关联或相互作用的活动，将输入转换为输出。流程接受一个或多个定义的输入，并将其转化为输出。流程定义动作顺序及其依赖关系。 | ||
| 480 | |||
| 481 | |||
| 482 | 战略管理活动形成两个流程： | ||
| 483 | |||
| 484 | * 战略创建和持续开发 | ||
| 485 | * 特定战略决策。 | ||
| 486 | |||
| 487 | === **3.2.1 战略创建和持续开发** === | ||
| 488 | |||
| 489 | 流程专注于战略的定义、约定、沟通及其持续改进。它是实践的关键流程；不断地执行它以支持实践的目的和PSFs。 | ||
| 490 | |||
| 491 | 表 3.1战略创建和持续开发流程的输入、活动以及输出 | ||
| 492 | |||
| 493 | (% style="width:465px" %) | ||
| 494 | |(% style="width:216px" %)关键输入|(% style="width:125px" %)活动|(% style="width:122px" %)关键输出 | ||
| 495 | |(% style="width:216px" %)((( | ||
| 496 | 利益干系人需求及要求 | ||
| 497 | |||
| 498 | 组织的愿景、原理与方针 | ||
| 499 | |||
| 500 | 组织的业务战略 | ||
| 501 | |||
| 502 | 组织的投资组合 | ||
| 503 | |||
| 504 | 外部因素，包括风险和机会 | ||
| 505 | |||
| 506 | 战略评审报告 | ||
| 507 | )))|(% style="width:125px" %)((( | ||
| 508 | 战略评估 | ||
| 509 | |||
| 510 | 战略规划 | ||
| 511 | |||
| 512 | 战略讨论与批准 | ||
| 513 | |||
| 514 | 战略沟通与实施 | ||
| 515 | |||
| 516 | 战略评审 | ||
| 517 | )))|(% style="width:122px" %)((( | ||
| 518 | 战略评估报告 | ||
| 519 | |||
| 520 | 战略计划和模式 | ||
| 521 | |||
| 522 | 战略实施指南 | ||
| 523 | |||
| 524 | 战略沟通 | ||
| 525 | ))) | ||
| 526 | |||
| 527 | 图 3.2显示了流程的工作流程图。 | ||
| 528 | |||
| 529 | (% style="text-align:center" %) | ||
| 530 | [[image:1641124440504-392.png]] | ||
| 531 | |||
| 532 | |||
| 533 | 图 3.2 战略创建和持续开发流程工作流 | ||
| 534 | |||
| 535 | |||
| 536 | (% class="wikigeneratedid" id="H8868A03.262187565521B5EFA548C63017EED5F0053D16D417A0B76846D3B52A8" %) | ||
| 537 | 表 3.2 战略创建和持续开发流程的活动 | ||
| 538 | |||
| 539 | (% style="width:592px" %) | ||
| 540 | |(% style="width:93px" %)活动|(% style="width:497px" %)例子 | ||
| 541 | |(% style="width:93px" %)((( | ||
| 542 | 战略评估 | ||
| 543 | |||
| 544 | |||
| 545 | |||
| 546 | |||
| 547 | )))|(% style="width:497px" %)((( | ||
| 548 | 组织的执行领导和主要利益相关者一起评估： | ||
| 549 | |||
| 550 | * 由治理主体沟通的方向 | ||
| 551 | * 利益相关方的要求和需求 | ||
| 552 | * 组织的当前状况 | ||
| 553 | * 从先前流程迭代中获取的现有的战略评审报告。 | ||
| 554 | |||
| 555 | 由此产生的评估报告包括对组织当前状况和绩效的分析、战略的相关性和执行情况以及战略改进建议。 | ||
| 556 | ))) | ||
| 557 | |(% style="width:93px" %)((( | ||
| 558 | 战略规划 | ||
| 559 | |||
| 560 | |||
| 561 | )))|(% style="width:497px" %)((( | ||
| 562 | 组织的执行领导与关键利益相关者一起定义或更新组织的愿景、原则和目标。 | ||
| 563 | |||
| 564 | 在与组织的关键管理人员协商后，他们制定了一系列战略举措来支持这些目标。规划的结果被记录在案并传达给更广泛的利益相关者群体讨论和批准。 | ||
| 565 | |||
| 566 | 相关时，战略分析师（咨询师、顾问）参与规划。 | ||
| 567 | ))) | ||
| 568 | |(% style="width:93px" %)((( | ||
| 569 | 战略讨论与批准 | ||
| 570 | |||
| 571 | |||
| 572 | )))|(% style="width:497px" %)((( | ||
| 573 | 利益相关方讨论并批准提议的战略。如果无法达成协议，则根据组织的决策方法做出决策。如果无法做出决策，则反馈意见和疑虑，作为战略再评估的输入。 | ||
| 574 | |||
| 575 | 相关时，战略分析师（咨询师、顾问）参与讨论。 | ||
| 576 | ))) | ||
| 577 | |(% style="width:93px" %)((( | ||
| 578 | 战略沟通与实施 | ||
| 579 | |||
| 580 | |||
| 581 | )))|(% style="width:497px" %)((( | ||
| 582 | 已批准的战略传达给相关利益相关方用于考虑和实施。 | ||
| 583 | |||
| 584 | 战略的实施与第2.3节和第2.4节中所述的其他实践一起执行。 | ||
| 585 | ))) | ||
| 586 | |(% style="width:93px" %)((( | ||
| 587 | 战略评审 | ||
| 588 | )))|(% style="width:497px" %)战略举措的所有者和其他关键利益相关方评审战略执行进展。结果报告可能包括向实施团队建议的纠正措施和/或作为战略再评估的触发因素 | ||
| 589 | |||
| 590 | |||
| 591 | |||
| 592 | === **3.2.2 特定战略决策** === | ||
| 593 | |||
| 594 | 该流程专注于在重要决策得不到当前战略及其配套指引的充分支持时提供战略指导。当由于战略的弹性和适应能力不足，或由于内部或外部危机，情况偏离了当前战略确定的容忍度时，则采用此流程。此流程包括表 3.3 中列出的活动，并将输入转化为输出。 | ||
| 595 | |||
| 596 | |||
| 597 | 表3.3 特定战略决策流程的输入、活动和输出 | ||
| 598 | |||
| 599 | (% style="width:436px" %) | ||
| 600 | |(% style="width:192px" %)关键输入|(% style="width:124px" %)活动|(% style="width:118px" %)关键输出 | ||
| 601 | |(% style="width:192px" %)((( | ||
| 602 | 组织的原则、方针和愿景 | ||
| 603 | |||
| 604 | 组织的战略与模型 | ||
| 605 | |||
| 606 | 内外因素 | ||
| 607 | |||
| 608 | 利益相关者的新需求与要求 | ||
| 609 | |||
| 610 | 风险 | ||
| 611 | )))|(% style="width:124px" %)((( | ||
| 612 | 战略例外的检测 | ||
| 613 | |||
| 614 | 情景定向与评估 | ||
| 615 | |||
| 616 | 商定决策 | ||
| 617 | |||
| 618 | 决策沟通与实施 | ||
| 619 | |||
| 620 | 评审 | ||
| 621 | )))|(% style="width:118px" %)((( | ||
| 622 | 评估记录 | ||
| 623 | |||
| 624 | 讨论和决策记录 | ||
| 625 | |||
| 626 | 战略决策 | ||
| 627 | |||
| 628 | 评审报告 | ||
| 629 | ))) | ||
| 630 | |||
| 631 | 图 3.3 显示了流程的工作流程。 | ||
| 632 | |||
| 633 | |||
| 634 | (% style="text-align:center" %) | ||
| 635 | [[image:1641124573254-274.png]] | ||
| 636 | |||
| 637 | 图 3.3特定战略决策的流程工作流 | ||
| 638 | |||
| 639 | |||
| 640 | 表3.4提供了流程活动的示例。 | ||
| 641 | |||
| 642 | |||
| 643 | 表3.4 特定战略决策流程活动 | ||
| 644 | |||
| 645 | (% style="width:525px" %) | ||
| 646 | |(% style="width:123px" %)活动|(% style="width:399px" %)例子 | ||
| 647 | |(% style="width:123px" %)((( | ||
| 648 | 战略例外的检测 | ||
| 649 | |||
| 650 | |||
| 651 | )))|(% style="width:399px" %)当发现具有战略意义的意外事件发生，或组织不能在战略规定的方向和约束下运行时，情况就升级到战略决策者。这些通常是组织的执行层领导者。 | ||
| 652 | |(% style="width:123px" %)((( | ||
| 653 | 情景定向与评估 | ||
| 654 | |||
| 655 | |||
| 656 | |||
| 657 | )))|(% style="width:399px" %)((( | ||
| 658 | 战略决策者评估报告的情况。如果战略异常被确认，并且不能在当前战略中管理该情况，他们将继续讨论行动方案。 | ||
| 659 | |||
| 660 | 如果情况在容忍范围内，并且可以通过当前战略有效地解决，则会将这种情况传达给相关利益相关者，以便正常执行，领导团队将继续评审该升级。 | ||
| 661 | ))) | ||
| 662 | |(% style="width:123px" %)((( | ||
| 663 | 讨论和商定决策 | ||
| 664 | |||
| 665 | |||
| 666 | |||
| 667 | )))|(% style="width:399px" %)((( | ||
| 668 | 决策者与利益相关方讨论相关的情况，并根据复杂性、相关风险、紧急度，以及其他可用的信息提出行动方案。 | ||
| 669 | |||
| 670 | 相关时，战略分析师（咨询师、顾问）参与讨论。 | ||
| 671 | ))) | ||
| 672 | |(% style="width:123px" %)((( | ||
| 673 | 决策沟通 | ||
| 674 | |||
| 675 | |||
| 676 | )))|(% style="width:399px" %)决策将传达给相关利益相关方执行。整个执行过程需要控制，如有必要，纠正方案可以直接由决策者或授权代表执行。 | ||
| 677 | |(% style="width:123px" %)((( | ||
| 678 | 评审 | ||
| 679 | |||
| 680 | |||
| 681 | |||
| 682 | )))|(% style="width:399px" %)((( | ||
| 683 | 组织的执行层领导与相关利益相关方评审情况，包括该升级的相关性、决策制定流程和决策的效果。 | ||
| 684 | |||
| 685 | 结果评审报告用作战略创建和持续开发流程的输入。 | ||
| 686 | ))) | ||
| 687 | |||
| 688 | |||
| 689 | |||
| 690 | ---- | ||
| 691 | |||
| 692 | = **4. 组织和人员 ** = | ||
| 693 | |||
| 694 | |||
| 695 | == **4.1 角色、能力和责任** == | ||
| 696 | |||
| 697 | 实践指南不描述实践管理角色，如实践所有者、实践领导者或实践教练。相反，他们专注于特定于每个实践的专业角色。每个角色的结构和命名可能会在不同的组织各不相同。因此ITIL中定义的任何角色都不应被视为强制性角色，甚至不应被推荐。请记住，角色不是工作职务。一个人可以承担多个角色，一个角色可以分配给多个人员。 | ||
| 698 | |||
| 699 | 在流程和活动的背景中描述角色。表4.1显示了基于下列设计的每个 角色的能力代码。 | ||
| 700 | |||
| 701 | 表4.1能力代码和配置文件 | ||
| 702 | |||
| 703 | (% style="width:559px" %) | ||
| 704 | |(% style="width:101px" %)**能力代码**|(% style="width:455px" %)**描述** | ||
| 705 | |(% style="width:101px" %)((( | ||
| 706 | L | ||
| 707 | |||
| 708 | А | ||
| 709 | )))|(% style="width:455px" %)((( | ||
| 710 | **领导 **决策、授权、监督其他活动，提供激励和动力，并评估结果。 | ||
| 711 | |||
| 712 | **管理员 **分配任务并确定任务优先级，保存记录、持续报告，并启动基本改进 | ||
| 713 | ))) | ||
| 714 | |(% style="width:101px" %)C|(% style="width:455px" %)**协调人/沟通者 **协调多方，保持利益相关者之间的沟通，并开展宣传活动 | ||
| 715 | |(% style="width:101px" %)М|(% style="width:455px" %)**方法和技术专家 **设计和实施工作技术，记录程序步骤，流程咨询，工作分析，并持续改进 | ||
| 716 | |(% style="width:101px" %)Т|(% style="width:455px" %)**技术专家 **提供技术（IT）专业知识和基于专业知识的任务 | ||
| 717 | |||
| 718 | 表4.2中列出了战略管理活动中可能涉及的其他角色的示例，以及相关的能力代码和特定技能。 | ||
| 719 | |||
| 720 | 表 4.2 负责战略管理实践活动的角色职责示例 | ||
| 721 | |||
| 722 | [[image:1642345740594-676.png]] | ||
| 723 | |||
| 724 | [[image:1642345760644-187.png]] | ||
| 725 | |||
| 726 | [[image:1642345782532-343.png]] | ||
| 727 | |||
| 728 | |||
| 729 | |||
| 730 | === **4.1.1 战略决策者** === | ||
| 731 | |||
| 732 | 战略决策者的角色通常由组织的执行领导和治理主体组成。战略决策以及有效的战略沟通和领导需要以下关键能力： | ||
| 733 | |||
| 734 | * 情感、社会和系统智商 | ||
| 735 | * 认知灵活性 | ||
| 736 | * 自我领导 | ||
| 737 | * 敏锐的思维 | ||
| 738 | * 复杂性思维 | ||
| 739 | * 数据驱动和洞察力驱动的分析与决策 | ||
| 740 | * 谈话智商，多模式沟通技能。 | ||
| 741 | |||
| 742 | == **4.2 组织结构与团队** == | ||
| 743 | |||
| 744 | 战略管理实践由组织的领导者在组织的多个利益相关者的支持下执行。然而，在较大的组织中，可以建立一个专门的战略分析团队，以进行持续的战略分析，并向决策者提供建议。团队有时由战略顾问或咨询师组成。成员可专注于特定主题，如市场、产品、品牌、可持续性、创新等。战略报告和计划可以由该团队的成员起草，但战略决策的责任始终由组织的治理主体和执行领导担当。 | ||
| 745 | |||
| 746 | |||
| 747 | |||
| 748 | ---- | ||
| 749 | |||
| 750 | = **5. 信息和技术** = | ||
| 751 | |||
| 752 | |||
| 753 | == **5.1 信息交换** == | ||
| 754 | |||
| 755 | 战略管理实践的效果基于所用信息的质量。这包括但不限于以下信息： | ||
| 756 | |||
| 757 | * 组织的愿景、价值观及原则 | ||
| 758 | * 治理主体的指导 | ||
| 759 | * 利益相关者需求及要求 | ||
| 760 | * 相关外部因素（PESTLE） | ||
| 761 | * 组织的体系结构 | ||
| 762 | * 组织的文化和氛围 | ||
| 763 | * 组织的持续绩效。 | ||
| 764 | |||
| 765 | 这些信息可以采取各种形式。实践的关键输入和输出在第3节中列出。 | ||
| 766 | |||
| 767 | |||
| 768 | == **5.2 自动化与工具** == | ||
| 769 | |||
| 770 | 战略管理通常不被视为高度自动化的实践。但是，它可以从高级分析、大数据、建模和预测提供的机会中获益匪浅。协作和沟通工具对于实践的每个活动也很有用。表 5.1 列出了与战略管理实践的每个 活动相关的特定自动化方法。 | ||
| 771 | |||
| 772 | |||
| 773 | 表5.1.战略管理活动的自动化解决方案 | ||
| 774 | |||
| 775 | [[image:1642345834675-848.png]] | ||
| 776 | |||
| 777 | [[image:1642345852471-203.png]] | ||
| 778 | |||
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| 780 | |||
| 781 | ---- | ||
| 782 | |||
| 783 | = **6. 合作伙伴和供应商** = | ||
| 784 | |||
| 785 | 很少的产品和服务的交付仅使用组织自己的资源。大多数（如果不是全部）依赖于组织以外的第三方，提供的其他产品和服务（参见 ITIL®基础的第 2.4 节：服务关系的模型的 ITIL 4 版出版物）。因此，与供应商和合作伙伴的关系是每个组织战略的一个关键方面。战略的某些方面与供应商和合作伙伴直接相关（采购战略），但其他战略原则、目标和举措可能会影响组织处理与供应商和合作伙伴关系的方法。例如，战略可持续性目标很可能改变组织的供应商选择和管理方法，以确保外部服务和资源被负责任地采购，并满足组织的可持续性目标。 | ||
| 786 | |||
| 787 | 结合供应商管理，关系管理，项目管理和其他相关实践，定义和执行具体的战略，政策和指导原则，以支持在服务管理的供应商和合作伙伴方面的组织战略。 | ||
| 788 | |||
| 789 | 外部战略分析师，如咨询师和顾问，可以以类似于内部战略分析师的身份参与战略管理流程（如第 3.2.1,3.2.2和4.2所述）。然而，外部分析师参与的主要好处是为战略评估和计划提供额外的洞察力。战略决策仍然是组织的治理主体和行政领导者的责任。 | ||
| 790 | |||
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| 792 | |||
| 793 | ---- | ||
| 794 | |||
| 795 | = **7. 重要提醒** = | ||
| 796 | |||
| 797 | 实践指南的大部分内容应视为组织在建立和培养自有的实践时可以参考的的建议。实践指南为组织提供了解决问题的框架，而不是答案列表。使用 ITIL 实践指南的内容时，组织应始终遵循 ITIL 指导原则： | ||
| 798 | |||
| 799 | * 聚焦价值 | ||
| 800 | * 从你所处的地方开始 | ||
| 801 | * 基于反馈迭代推进 | ||
| 802 | * 协作和提升可视化程度 | ||
| 803 | * 通盘思考和工作 | ||
| 804 | * 保持简单实用 | ||
| 805 | * 优化和自动化。 | ||
| 806 | |||
| 807 | 有关指导原则及其应用程序的更多信息，请参阅ITIL®基础：ITIL 4版第4.3节。 | ||
| 808 | |||
| 809 | |||
| 810 | |||
| 811 | ---- | ||
| 812 | |||
| 813 | |||
| 814 | = **8. 致谢** = | ||
| 815 | |||
| 816 | AXELOS有限公司感谢所有为本指南的开发做出贡献的人。这些实践指南包含了来自整个ITIL社区前所未有的热情和反馈。AXELOS特别感谢以下人员。 | ||
| 817 | |||
| 818 | |||
| 819 | == **8.1 作者** == | ||
| 820 | |||
| 821 | Antonina Klentsova, Roman Jouravlev | ||
| 822 | |||
| 823 | |||
| 824 | == **8.2 贡献者** == | ||
| 825 | |||
| 826 | David Cannon, Erin Casteel, Stuart Rance | ||
| 827 | |||
| 828 | |||
| 829 | == **8.3 审稿人** == | ||
| 830 | |||
| 831 | Akshay Anand，David Cannon，Erin Casteel，Erika Flora，Richard de Kock，Irina Matantseva，Anton Lykov，Anton Lykov。 | ||
| 832 | |||
| 833 |