文档更改第05章我们想去哪里？如何到达那里？

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--xwiki:ITIL 4《数字化和IT战略》DITS.WebHome
++ITIL 4《数字化和IT战略》DITS.WebHome

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  [[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC6%E7%AB%A0%20%E9%87%87%E5%8F%96%E8%A1%8C%E5%8A%A8%EF%BC%81/]]   [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC4%E7%AB%A0%20%E6%88%91%E4%BB%AC%E7%8E%B0%E5%9C%A8%E5%9C%A8%E5%93%AA%E9%87%8C%EF%BC%9F/]]
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@@ -11,11
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--== **5.1 战略规划** ==
++== 5.1 战略规划 ==
--=== **5.1.1 战略周期和规划范围** ===
++=== 5.1.1 战略周期和规划范围 ===
++
  战略的创建不是一次性的动作，也不能在单个文档中说明清楚，且不对其进行任何修改。战略不是目的地：这是一个有明确方向和目标的旅程。因此，战略管理活动是持续的。在当今组织不断变化的情况下，战略决策、计划和行动的生命周期、适用性和优先级都不相同。变革一直受到内部和外部因素的影响，组织的战略也应如此。
  按年度进行定义和评审其战略的组织将发现他们更为被动，这是因为技术创新和市场竞争性颠覆经常发生。因此，必须在更短的周期内对战略进行管理，比以前考虑更多的场景和战略选择。随着环境和组织的发展，规划周期也可能变化。有时情况会变得更稳定，例如，当关键技术发展的时候，就会更稳定（如第10章所述）。
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          +33,19 @@
  (% style="text-align:center" %)
  [[image:1639143902197-719.png]]
--=== **5.1.2 战略的架构和内容** ===
++(% class="wikigeneratedid" %)
++===   ===
++=== 5.1.2 战略的架构和内容 ===
++
++
  战略是多组件的系统，该系统有时可能很复杂。为了有效地创建和管理它，组织需要找到一个框架，并支持和反映其业务模型、体系结构、组织架构，以及治理和控制的系统。
--==== **5.1.2.1 战略由许多组件组成** ====
++==== 5.1.2.1 战略由许多组件组成 ====
++
++
  战略通常与单个战略规划文档相关联，但实际上，在定义、实现和维护组织的愿景、定位和目标的过程中，使用了许多有形的组件，包括：
  * 战略评估
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          +58,10 @@
  面对不断快速增长的变化，组织认识到战略需要更频繁地更新、更易于访问，且更易于阅读和跟踪。协作平台和文档共享使您可以更轻松地同步和管理战略的各种组件。本节没有详细描述每个组件，而是着重于流程，该流程定义了整个战略并管理由该流程产生的组件。
--==== **5.1.2.2 架构和内容** ====
++==== 5.1.2.2 架构和内容 ====
++
++
  战略组件很复杂，且包含大量信息。然而，战略还必须易于沟通理解，并被各种利益相关者所理解和实施。
  事实证明，在单个战略计划文档中记录战略的方法是不切实际的，原因有很多：
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          +112,10 @@
  小型组织可能会发现拥有一个包含相关文档的共享文件夹就足够了。很大一部分人会发现有必要为共享平台提供索引、标签，以及链接文档或文档的一部分的功能，这将使不同的涉众可以基于多个不同文档的一部分将战略视为单个虚拟文档。
--==== **5.1.2.3 监督与控制** ====
++==== 5.1.2.3 监督与控制 ====
++
++
  治理主体对组织的战略进行监督，但是战略的定义通常委托给执行人员，这些主管可以各自为各自的职责范围创建一个战略，但战略的所有迭代都必须相关联且保持一致。
  第7章将更详细地介绍战略控制，但其中应包括：
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          +126,20 @@
  * 向与其战略关联的其他战略所有者报告
  * 检查企业战略，以确保利益相关者不会使组织偏离其期望的定位或目标。
--=== **5.1.3 数字化和IT战略的财务观** ===
++
++=== 5.1.3 数字化和IT战略的财务观 ===
++
++
  战略在财务方面应反映并支持组织目标及客户需要。在快速变化的数字化环境下，对于新产品或增强的产品或服务，商业模式的成功交付取决于适当的资金水平，同时还需要有符合不同条件和需要的资金战略。
  与更传统的环境相比，敏捷组织对战略资金的对待有所不同。传统的组织可能会资助大型的、多年期的项目和计划，而敏捷组织通常会将资金分解为较小的、由试验驱动的决策，从而使他们能够以更敏捷的方式对来自行业、市场和/或顾客的新数据做出反应，而且他们还倾向于为团队级别和跨价值流提供资金。
--==== **5.1.3.1 资助项目、产品和服务** ====
++==== 5.1.3.1 资助项目、产品和服务 ====
++
++
  值得注意的是，并非所有项目都是战略性的，但它们可能需要超出运行预算的支出。非战略性项目投资包括：
  * 用更便宜、更高效的技术替代现有技术，而无需更改绩效、流程或实现价值的任何其他方面
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          +143,10 @@
  组织的管理人员必须确保此类投资在范围和财务战略制定的政策之内。
--==== **5.1.3.2 平衡创新和运营的成本** ====
++==== 5.1.3.2 平衡创新和运营的成本 ====
++
++
  传统上，创新与运营是分开的，如果将战略转换为完全符合规定的人员、流程和技术，则组织就不需要创新思维了。
  在这些情况下，创新仅限于研发部门，仅作为已确定的战略举措的一部分提供资金。员工从业务运营部门转出，成为创新团队的一分子，并在创新准备好部署后、再作为变更代理人转回到原部门。但是，在需要敏捷响应战略性驱动因素和市场需求时，需要营运流程、人员和技术都可以轻松、快速地进行调整、适配和转换。
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          +170,12 @@
  * **自动化的报告功能** 至关重要的是资金必须透明且在预期的范围内，以便模型保持可用。这些功能应该是自动化的，以便它们可以随时准确地列出当前资金。
  * **足够的应急费用规划** 全成本回收模型需要足够的可用资金，以防无法实现预期的收入。
--==== **5.1.3.3 财务策略** ====
++
++
++==== 5.1.3.3 财务策略 ====
++
++
  财务增长是许多战略的目标，并且实施大多数战略都需要资金。因此，每个战略都有一个财务战略。
  有时，战略会提示组织寻找新的资金来源。在其他情况下，组织可能会有多余的现金可用于组织进行投资，可以寻求客户多样化或客户基数的扩展。组织可以选择发布基于创新的战略，并投资于研发以产生新的想法，或者也可以探索收购、兼并的机会。
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          +230,8 @@
  * 场景，其对不同级别的需求进行建模，并为每个级别创建财务战略
  * 服务模式，它指定每种场景所需的组织功能，以及如何增加或减少这些功能
++
++
  **税基战略**
  一家多元化的跨国组织通常会根据其经营所在国家/地区的税法制定多个级别的战略，来寻找构建设施、雇用员工、采购原材料和销售产品或服务的最佳地点。
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          +237,10 @@
  一个运营实体（如品牌、生产线、甚至整个业务）在公司定义的约束范围内开发其战略。
--==== **5.1.3.4 计费模式** ====
++==== 5.1.3.4 计费模式 ====
++
++
  对于向外部客户出售服务的组织，可以使用各种战略来定价。对于现有产品和服务，定价必须在市场和竞争中保持竞争力，并且将通过构建成本模型来了解交付给消费者的产品和服务的定价、价格和收益率。
  定价战略可能会允许短期内增加定价，并为没有竞争对手的新产品以及创新产品和服务提供利润。在当今的数字化时代，随着快速的变化频率，竞争对手将迅速赶上新产品和服务，因此，必须考虑产品和服务长期定价的影响。
@@ -254,6
          +254,7 @@
  |分层|供应不同的封装，它们在不同的价位上具有不断增加的功能
  |动态/可变|显示了七种类型的动态定价（Sahay，2007年）
++
  **ITIL的故事：数字化和IT战略的财务观**
  **Dave：**更改财务模式很复杂，需要考虑许多因素。不仅要决定各个部门可以使用多少资金，我们还需要考虑许多其他事项。例如，改变我们的模式会影响到我们如何将报告的结果提供给股东。我们还应该考虑重新申报的结果会如何改变银行和供应商看待我们的方式，以及对于我们可以借多少钱或我们的供应商所设条款的一系列影响。变更资金模型有很多建模和分析决策要做！
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          +261,11 @@
  **Anya：**同时，我们需要确保每个部门都有必要的资源来交付结果和成果，从而使我们的新食品外送服务取得成功。
--=== **5.1.4 将商业模式用于战略规划** ===
++
++=== 5.1.4 将商业模式用于战略规划 ===
++
++
  通常，在现有组织中创建新的商业模式，或对现有模式进行改变，会转化为巨大且昂贵的组织变革，这一变革跨组织架构、价值流、实践、人员、合作伙伴和供应商模式，以及信息和技术。因此，组织必须谨慎地改变其商业模式和战略，必须确保变革是对某些契机的回应，以证明付出是合理的。
  商业模式的概念和结构在2.8节中描述。一个组织其商业模式的战略重点，由组织的关键价值所决定。由Barrett价值中心（2020）开发、并在图5.3中显示的Barrett模型的当前版本描述了组织的价值，可用于定义组织的战略重点。
@@ -304,6
          +304,7 @@
  [[image:1641539237205-657.png]]
++
  改变商业模式不能保证成功，但是，成功的转型中有某些重复出现的特征。根据Kavadias等人的资料，在设计商业模式时可以对这些进行评估和利用（2016）：
  * **个性化** 量身定制的产品或服务能够更好地满足客户需求的要求。宜家的模块化设计可实现自定义，并且是个性化的一个很好的例子。
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          +319,10 @@
  以下各节概述了如何将商业模式（描绘为商业模式画布）用于驱动各种结果。
--==== **5.1.4.1 商业模式与创新** ====
++==== 5.1.4.1 商业模式与创新 ====
++
++
  当使用商业模式进行创新时，目的将会产生新的想法，以增强现有的商业模式和相关的价值主张，或者创建全新的主张。这是通过从各种来源收集信息并在当前或新的商业模式上进行审查来实现的，如图5.5所示。使用构思技术，如创建场景、讲故事和原型，会产生可能导致市场多样化的想法。
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          +420,12 @@
  * **竞争对手的商业模式** 也是很好的灵感来源，当与其他信息来源结合使用时，他们可以强化服务不足的市场细分或客户需求。但是，仅复制其他组织并不是一个强有力的方法。相反，这应该作为启发，以基于消费者需求识别如何提供独特的、差异化的产品和服务。
  * **商业模型范式** 可以引用各种通用商业模型的范式或原型，以产生按新方式交付价值的想法。当与洞察力和上面讨论的信息结合使用时，这些是很好的想法来源。
--==== **5.1.4.2 商业模式作为验证和对标的工具** ====
++
++
++==== 5.1.4.2 商业模式作为验证和对标的工具 ====
++
++
  针对验证和基准测试，使用商业模式的目的是在当前或新的商业模式中识别改进点机会，如图5.6中所示。
@@ -438,8
          +438,11 @@
  通过将其当前的商业模式与竞争对手的产品进行比较，组织可以确定可能存在潜在威胁的位置（例如，竞争对手提供组织不具备的价值主张），以及需要在哪些方面集中精力应对这些威胁。针对当前的战略评估，再评估其当前的商业模式，组织可以确定它是否在当前和将来都已经适合市场。或者，可能会发现必须解决的迫在眉睫的威胁。
--==== **5.1.4.3 商业模式作为沟通并达成一致的工具** ====
++
++==== 5.1.4.3 商业模式作为沟通并达成一致的工具 ====
++
++
  通过商业模式进行沟通并达成一致的目的是为了确保清楚地表达其预期的价值主张，以及如何创建和交付价值，如图5.7所示。
@@ -465,8
          +465,12 @@
  **Su：**参与商业模式的讨论有助于我理解我们的产品如何适应Axle汽车租赁内外的广泛生态系统。这也正示例了“聚焦价值”、“协作和提升可视化程度”和“通盘思考和工作”的ITIL指导原则！
--== **5.2 数字化组织的战略方法** ==
++
++
++== 5.2 数字化组织的战略方法 ==
++
++
  数字化组织的战略反映了其价值和商业模式，而战略重点和支持方法因关键值而异（例如，Barrett模型从低到高）。当组织升级到更高级别时，在较低级别采用和开发的方法可能仍然有效且有用。表5.6描述了不同级别战略方法的重点领域。
@@ -500,8
          +500,12 @@
  卓越运营
  )))
--=== **5.2.1 客户/市场相关性的战略方法** ===
++
++
++=== 5.2.1 客户/市场相关性的战略方法 ===
++
++
  当组织确定了其商业模式的重点和结构时，将需要定义特定的方法来实现和维护客户与市场的相关性。如第3章所述，这些方法与5.2.2至5.2.4节中介绍的方法并不互斥，需要有一种相对平衡的方法。
  “客户相关性”是指组织能够不断满足并超过客户预期的能力，以及对客户其及环境的改变。随着时间的流逝，消费者的需求一直在变，组织仍有必要从消费者的角度去了解价值。消费者价值的传统驱动仍然适用。 McCarthy（1960）描述了“基本营销：管理方法”中的四个P，他们是：
@@ -527,8
          +527,10 @@
  以下各节概述了可以帮助组织理解客户需求所带来的挑战，提升客户体验并保留客户和市场客户的几种方法、工具和技术。
--==== **5.2.1.1 客户旅程** ====
++==== 5.2.1.1 客户旅程 ====
++
++
  “业务的目的是创建客户。“ ~-~-- Peter Drucker
@@ -568,8
          +568,12 @@
  图5.8 客户旅程图示例
--==== **5.2.1.2 全渠道的交付和支持** ====
++(% class="wikigeneratedid" %)
++====   ====
++==== 5.2.1.2 全渠道的交付和支持 ====
++
++
  另一种方法是采用全渠道战略。无缝全渠道方法的目的是确保客户跨线上和线下多个沟通和交付渠道时的持续参与，以提供一致且积极的客 户体验。
  沃尔特迪斯尼公司（Walt Disney Company）的组织是一个很好的例子，该组织在多个通道上创建了强大的线上和线下全渠道客户体验，包括主题公园、酒店、饭店、电影、电视、邮轮和商品。My Disney体验网站和移动应用程序允许家庭使用单个工具来规划整个迪士尼假期体验，从而增强了客户体验的质量，改善了客户参与和品牌忠诚度，并提升了线上和线下的消费。
@@ -602,8
          +602,10 @@
  图5.9 全渠道管理下无缝的用户旅程
--==== **5.2.1.3 基于场景的交付和支持** ====
++==== 5.2.1.3 基于场景的交付和支持 ====
++
++
  在客户旅程中，组织必须为客户定制相应的方法。重要的是要了解客户及其期望的结果，以鼓励客户参与。这可以通过评估所有收集到的互动来驱使洞察，并获得更快的响应来实现。开发基于场景的方法时需要考虑三个方面：
  * **评估交互** 使用全渠道功能可以提供有关客户如何与组织交互的广泛信息。了解这些交互的方式以及它们发生的场景，将有助于定制所提供的支持。
@@ -610,22
          +610,29 @@
  * **建立反馈机制** 在现有产品和服务中开发反馈循环，可以提供有效响应所需的数据。这种方法提供了支持实时响应以适应客户需求的能力。
  * **开发分析能力** 可以收集的数据数量之多是无限的，因此开发分析能力（在下一节中讨论）可以做出更多数据驱动的决定，从而改进整个体验。
--==== **5.2.1.4 客户分析** ====
++
++==== 5.2.1.4 客户分析 ====
++
++
  收集、分析和理解重要的客户数据和分析功能，应该可以推动整个组织的战略决策。有关客户过去如何以及为何与组织进行互动、对于新的和将来产品和服务的需求，都可以反映出组织组合管理和绩效之间的差距。
  如果可以与环境因素相关联，则此信息特别有用。例如，了解客户购买的品牌，以确定经济指标的未来趋势，以及客户购买行为的可能性。
--==== **5.2.1.5 顾客360法** ====
++==== 5.2.1.5 顾客360法 ====
++
++
  顾客360法是组织多年来使用的一种方法，这种方法利用数字化技术的优势，特别是数据虚拟化和数据分析，来分析消费者的需求、偏好和行为。顾客360法着重于从多个来源获得数据，例如，内部CRM和财务系统，以及外部社会媒体资源。然后，将此数据集成至消费者与公司关系的完整视图中，以及其他环境影响因素的综合视图中。
  从该分析中获得的洞察力使组织能够设计服务和产品，以满足更广泛的需求，或者提供吸引现有或潜在消费者的其他方法。目的是为了更好地满足消费者的需求，或者扩展消费者对组织产品和服务的使用，从而减少客户对竞争对手或替代产品的依赖。
--==== **5.2.1.6 保持相关性：评估并响应客户反馈** ====
++==== 5.2.1.6 保持相关性：评估并响应客户反馈 ====
++
++
  获得接近实时的反馈和评价的能力对于维护客户相关性至关重要，最成功的数字化公司将重点放在客户需求上。新的或更新的产品和服务源自与客户需求的交互，以及对客户需求的理解。
  客户满意度和净推荐值可以反映出组织战略较强的地方，以及需要解决的地方。该数据应该与消费者经常面对面地交互验证，以了解他们的观点、目标、看法和需求。
@@ -638,8
          +638,10 @@
  这些技术对于新的食品外送服务是必不可少的。当我们进入Axle以前未曾涉足的领域时，至关重要的是：我们必须了解客户的需求，以及我们如何满足他们的需求。
--=== **5.2.2 卓越运营的战略方法** ===
++=== 5.2.2 卓越运营的战略方法 ===
++
++
  组织还必须将重点放在卓越运营上，否则尝试使用技术使客户受益的做法将是不一致、短暂且无效的。卓越运营会影响到服务管理四维模型的有效性：
  * **组织和人员** 表现出卓越组织水平的组织具有明确的角色和职责，而试验和持续改进则是文化。另外，治理和控制的等级需要有明确的意识，并保持平衡。分析不必要的官僚机构，如果不产生价值，则将其删除。使用基于风险的方法进行决策，并委派给执行工作的团队（有关决策的更多详细信息，请参见《ITIL^^®^^4：指导、计划和改进》）。
@@ -660,8
          +660,10 @@
  以下各节介绍一些支持卓越运营的方法。
--==== **5.2.2.1 持续改进作为战略的基础** ====
++==== 5.2.2.1 持续改进作为战略的基础 ====
++
++
  尽管拥有持续改进的文化很重要，但是仅基于改进点的战略本质上并不是颠覆性的，因为它们基于这样的假设：当前的业务模型具有竞争优势，因此，业务的本质不需要被改变。相反，持续改进确保组织不会失去客户，并维持其定位市场。
  持续改进本质上是增量式的，尽管它可以利用某些发明或创新，但它并不试图颠覆行业或市场。作为关键的战略方法，它适用于老旧的环境和稳定的行业或市场。但是，持续改进应该构成每个战略的一部分。即使是依靠创新颠覆的组织，也必须能够长期提供一致、稳定和改进的服务和产品。
@@ -671,8
          +671,11 @@
  * **信息和技术现代化** 当绩效由于技术老化而随着时间推移而退化，或者在设备或应用程序中频繁添加和变更具有改进的功能，但已减慢并增加维护的成本时，可以采用此方法。
  * **价值流和流程改进** 当组织的内部环境中出现大量变更时，可以采用这种方法。例如，业务流程可能是如此之多，以至于其支持技术解决方案不再有效。
--==== **5.2.2.2 自动化** ====
++
++==== 5.2.2.2 自动化 ====
++
++
  连续的自动化方法可以改进客户体验和卓越运营。自动化提供新的产品和服务，也会改变组织的战略、商业模式和整体愿景。自动化的使用和收益不断变化，可以通过配置以补充组织的自动化。
  如此处所述，自动化战略旨在改进绩效或扩展运营的活动，以适应增长。
@@ -690,18
          +690,26 @@
  |(% style="width:71px" %)复杂自动化|(% style="width:319px" %)协调几个简单但相关的自动化活动或决策的能力。例如，复杂自动化可能包括几个相关流程的自动化。例如，雇员入职，或价值流的几个组件的自动化。
  |(% style="width:71px" %)智能自动化|(% style="width:319px" %)自动执行常用动作或决策的能力取决于变化的上下文或目标。例如，使用人工智能来自动化贷款应用程序流程中的决策，包括在继续下一步之前分析多个变量。基础设施即代码是智能自动化的另一个示例。
--==== **5.2.2.3 服务优化** ====
++
++
++==== 5.2.2.3 服务优化 ====
++
++
  服务优化战略是持续改进战略，旨在改进特定战略的质量或绩效。在开始优化战略之前，必须对战略进行评估，以确定它是否参与组织目标的实现，以及顾客需求的交付。
--==== **5.2.2.4 技术现代化** ====
++==== 5.2.2.4 技术现代化 ====
++
++
  这些战略旨在改进绩效和效率，它将替换已变得过于昂贵、难以维护的老化技术，或无法满足变化中的业务需求所要求的功能或绩效相对应的、不合适的体系结构。
--==== **5.2.2.5 外包战略** ====
++==== 5.2.2.5 外包战略 ====
++
++
  影子IT现在已是被许多组织所接受的业务实践。但是，由于可能缺少对供应商关系和合同的控制，并且缺乏对技术投资的监督，因此需要考虑外包战略。
  一个数字化组织必需得准备好，依赖于一个适应变化的供应商，以及一系列使这种情况发生的合同。外包战略必须：
@@ -714,13
          +714,17 @@
  《ITIL^^®^^4：创建、交付和支持》探索外包战略和通用的服务集成及管理模式，如服务监护人、单一提供者、保留的服务集成，以及服务集成即服务。
--==== **5.2.2.6 劳动力战略** ====
++==== 5.2.2.6 劳动力战略 ====
++
++
  尝试实现卓越运营时，还应考虑劳动力战略。这包括聘用数字化组织将来需要的技术人员和软技能。它还涉及有效的招聘、培训和开发，以及员工参与计划。员工、合作伙伴和供应商应清楚地了解组织目标、期望、角色和职责、现有流程、价值流，以及一致绩效和识别、实施改进所需的实践（有关其他的详细信息，请参阅《劳动力和人才管理实践指南》）。
--==== **5.2.2.7 员工360法** ====
++==== 5.2.2.7 员工360法 ====
++
++
  与顾客360法类似，员工360法使用数字化技术的优势，特别是数据虚拟化和分析技术，来分析员工的需求、偏好和行为。员工360法着重于从多个来源获取数据。例如，内部系统和外部社交媒体。然后，将此数据组合在一起，以提供员工体验的全面视图。
  从该分析中获得的洞察力使组织能够尽可能多地了解员工的工作模式，以及其工作职能、价值流和业务结果相关的信息。这样，可以确保组织可以采用优化的工作模式，提供更合适的工具和技术，改进环境，并消除对生产效率的限制。
@@ -737,13
          +737,18 @@
  这可能意味着使用商业模式来讨论我们如何投资自动化，以便更快地预订汽车，或者我们将与哪类合作伙伴和供应商一起协作，以确保我们的送货车辆符合食品安全的标准。我们还可以使用模型，来评估所需的技能和人员，所以，我们随时已准备好应对可能的挑战。
--=== **5.2.3 演进的战略方法** ===
++
++=== 5.2.3 演进的战略方法 ===
++
++
  利用新兴机会为基础的商业模式的组织需要创新和敏捷，拥抱组织变化，并不断发展新的竞争力。有许多方法可以发掘这些特征，其中一些方法将在其他章节中介绍，下面是简单的概述。
--==== **5.2.3.1 创新** ====
++==== 5.2.3.1 创新 ====
++
++
  **定义：创新**
  采用新颖的技术或工作方式，使组织、产品或服务得予重大改进。
@@ -764,8
          +764,10 @@
  有关管理创新的更多信息，请参见第10章。
--==== **5.2.3.2 敏捷性和弹性** ====
++==== 5.2.3.2 敏捷性和弹性 ====
++
++
  定义
  * **组织敏捷性** 组织响应内部环境或外部环境中的事件而快速、灵活且果断地行动和适应的能力。
@@ -778,8
          +778,10 @@
  有关实现组织敏捷和弹性的更多信息，请参见第8章和战略管理实践指南。
--==== **5.2.3.3 组织变革管理** ====
++==== 5.2.3.3 组织变革管理 ====
++
++
  没有有效且规范的组织变革管理（OCM）实践，组织就无法发展。人们对行为变化负责，这是对不断变化的情况的回应。
  OCM用于跨组织开发价值驱动的环境，并成功实现变更。组织愿景要求利益相关者采用新的工作方式，以最大程度地降低风险，以及对于服务和/或产品质量及消费者体验的任何负面影响。
@@ -802,11
          +802,14 @@
  组织的领导者应调整这些原则，以实现所需的成果。有关这些原理和OCM实践的更多信息，请参见组织变更管理实践指南。
--==== **5.2.3.4 知识管理** ====
++==== 5.2.3.4 知识管理 ====
++
++
  持续不断的专业开发和有效的知识管理对于组织的发展至关重要。学习能力取决于组织的吸收能力。
++
  **定义：吸收能力**
  组织能够识别新信息价值的能力，将新信息嵌入到现有的知识系统中，并应用它来实现预期的业务结果。
@@ -842,8
          +842,11 @@
  有关实现这些目标的更多建议，请参见知识管理实践指南。
--=== **5.2.4 社会责任和可持续性的战略方法** ===
++
++=== 5.2.4 社会责任和可持续性的战略方法 ===
++
++
  可持续组织的概念逐步从对环境事项的关注，演进到对可持续性的更广泛的理解。可持续性是许多组织的愿景和战略中的关键特性，且在VUCA业务环境下变得越来越重要。
@@ -855,8
          +855,10 @@
  可持续性的社会特征包括员工自我价值的实现，它基于员工福祉和持续开发的概念，而且现在它已扩展到包含员工的目标需求。
--==== **5.2.4.1 三重底线** ====
++==== 5.2.4.1 三重底线 ====
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  组织正在从关注收益率转移到三重底线，该方法涵盖了经济、社会和环境各个方面，如图5.11所示（Bordoloi等，2018）。三重底线标志着从短期财务目标向长期可持续性目标的转变。可持续性目标是改进组织声誉，并以更好的健康、气候和资源利用率来驱动客户、员工和社会不同利益相关者的价值。
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  为了使可持续性成为战略优先，组织应该在其所有团队、价值流、产品和服务中嵌入适当的原则、目标以及思考和工作的方式。战略管理实践确保明确定义可持续性的原理和目标，以及相关的沟通，因此，可以将它们嵌入到组织的方法和实践中,例如，架构管理、供应商管理、业务分析、财务服务管理、关系管理、服务设计和组合管理。来自这些实践的考虑、挑战和建议是战略定义的重要输入。可持续性战略应该由组织开发，而不是由少数领导者开发。
--==== **5.2.4.2 员工自我价值实现** ====
++==== 5.2.4.2 员工自我价值实现 ====
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  员工参与的概念将员工定位为利益相关者。通过迎合员工的个人需求，组织现在可以获取并保留人才、驱动创新。劳动力和人才管理的发展超出了传统意义上对承诺、满意度和自由支配的关注。
  如今，组织还必须关注员工的目的意识（普华永道，2018年）。
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  有关组织文化和意识领导的更多信息，请参见《劳动力和人才管理实践指南》。
--== **5.3 战略讨论和批准** ==
--=== **5.3.1 投资组合优化** ===
++== 5.3 战略讨论和批准 ==
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++=== 5.3.1 投资组合优化 ===
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  每个战略都必须将新领域的开发和现有承诺的交付结合起来，这一点非常重要。
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  投资组合管理在其生命周期的每个阶段识别并跟踪每个服务和产品的投资，并将该投资与预期及已实现的价值关联起来。投资组合管理实践是个有价值的战略工具，可以为如何在新举措和现有运营之间平衡投资提供决策依据。
--=== **5.3.2 商业用例、投资组合和战略** ===
++=== 5.3.2 商业用例、投资组合和战略 ===
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  战略可以看作是商业用例，这是因为：
  ● 概述了组织如果忽略其环境中的变更所面临的问题
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  因此，可以通过向所有利益相关者提出一个商业用例来批准战略。或者，它可能涉及为特定的利益相关者组创建多个商业用例。无论如何，管理战略的人员必须报告其价值和状况。
--=== **5.3.3 适用于战略的商业用例** ===
++=== 5.3.3 适用于战略的商业用例 ===
--==== **5.3.3.1 量化数字化或IT战略的价值** ====
++==== 5.3.3.1 量化数字化或IT战略的价值 ====
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  战略的价值是通过其对组织的目的和愿景的支持程度，以及使组织达到其所需的组织的程度来衡量的。商业用例必须说明该计划将如何帮助组织实现其愿景、实现其目标或维持其市场定位。
  此外，商业用例必须概述组织无法执行的计划，因为它可能已经投资了另一个计划。因为总有其他选项可用，所以商业用例必须说明它们的含义（另请参见下面的“机会成本”）。
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  **Luna：**也可能依赖于本地合作伙伴和供应商，或存在外部因素的风险。我经常被要求提供有关我们与当地车库、饭店、消费者情绪、政治事件等之间关系的市场情报。
--=== **5.3.4 沟通商业用例** ===
++=== 5.3.4 沟通商业用例 ===
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  将战略作为商业用例进行批准与将其和利益相关者进行沟通非常不同。战略是广泛的沟通，其某些部分在外部。员工、合作伙伴、供应商，甚至消费者都应该了解组织如何定位其自身，他们应该被告知战略的影响，以及如何实现积极影响、避免产生负面影响。
  商业用例，包括那些包含成本和收益计算的战略组件，仅与批准和资助战略的利益相关者共享。这也意味着商业用例和战略本身始终一起得和相应的利益相关者进行沟通。
--==== **5.3.4.1 适用受众** ====
++==== 5.3.4.1 适用受众 ====
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  商业用例是决策的输入，它们旨在说服主要决策者这一系列行动的优点。它们仅应提供给参与决策的利益相关者，而不应用于提出一般性的认知，或教育受战略影响的利益相关者。这是通过单独设置的认知和教育活动来实现的。
  要考虑的另一点是商业用例中包含的战略的级别。对于企业战略，提供最终批准和资金的所有利益相关者都应参与战略的定义，商业用例仅用于调查并提供有关战略中的详细信息或选项的其他信息。
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  * 预期将资助商业用例中所定义举措的利益相关者
  * 这些利益相关者的顾问，如企业架构师、财务专家、法律专家和技术专家
--==== **5.3.4.2 时限** ====
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++==== 5.3.4.2 时限 ====
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  商业用例应该反映举措的时间安排和战略的评审周期。如果将战略分解为多个举措，则每个举措都应包括围绕该举措的时间框架所设计的商业用例。商业用例将指明该举措的开始和结束，以及之间的多个可测量检查点。
  应注意评审，并在每个战略评审中修订每个商业用例。战略或其任何举措的改变都可能要影响到所需的投资、取得的成果或花费的时间。这些都需要作为战略批准的一部分进行审批。
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  对于将来的战略定义，重要的是在完成当前举措或战略规划周期后，评估实际成果。这不仅表明战略或举措的相对成功，而且将提供对定义商业用例的战略的准确性和完整性的深入洞察。
--==== **5.3.4.3 格式** ====
++==== 5.3.4.3 格式 ====
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  许多组织都有商业用例的模板，列出了所需的结构和组成。商业用例通常需要包括以下几个部分：
  * 综合报告：商业用例的高层视图
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  * 所选选项的详细信息
  * 结论：提示为什么它对于解决问题至关重要
--==== **5.3.4.4 获取并处理反馈** ====
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++==== 5.3.4.4 获取并处理反馈 ====
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  挑战战略的商业用例就是挑战战略本身的某些方面。未参与定义战略的利益相关者可能会以某种方式将商业用例视为影响它的机会。
  这种情况的唯一补救方法是，首先确保在定义战略时所有利益相关方都有适当的代表。对于任何需要提供批准或资助的领导者来说，商业用例和战略都不应让他们感到惊讶。
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  向定义战略的领导团队提供反馈，以便进行必要的调整，并对照所有依赖项进行检查，并更新商业用例以供批准。
--==== **5.3.4.5 处理阻力** ====
++==== 5.3.4.5 处理阻力 ====
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  在许多组织中，定义数字化和IT战略的任务委托给高级主管，高级主管必须获得组织其他主管以及治理主体的最终批准。
  这种方法可能会出现问题，因为数字化和IT战略是业务战略不可或缺的一部分（请参见2.8节）。与它所支持的业务战略分开定义的数字化和IT战略不太可能从领导该领域的高管那里获得很多鼓励。

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文档更改第05章 我们想去哪里？如何到达那里？

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