# 第08章 我们如何保持动力继续运行？

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- 第8章 我们如何保持动力继续运行？
  - 第8章 我们如何保持动力继续运行？
  - 8.1 长期动力：确保组织生存能力
    - 8.1.1 VUCA乌卡时代
      - 8.1.1.1 数字化转型
      - 8.1.1.2 服务经济
      - 8.1.1.3 数字化转型和服务经济为VUCA环境添砖加瓦
    - 8.1.2 确保数字化组织的生存能力
      - 第8章 我们如何保持动力继续运行？
      - 8.1.2.1 指导原则
      - 第8章 我们如何保持动力继续运行？
      - 8.1.2.2 关键行为模式和组织特征
    - 第8章 我们如何保持动力继续运行？
    - 8.1.3 应对VUCA挑战的战略方法
      - 8.1.3.1 应对易变性
      - 8.1.3.2 应对不确定性
      - 8.1.3.3 应对复杂性
      - 8.1.3.4 应对模糊性
  - 8.2 短期动力：并行运作
    - 8.2.1 并行运作模式
      - 8.2.1.1 颠覆
      - 8.2.1.2 逐步取代
      - 8.2.1.3 共存
      - 8.2.1.4 协同
      - 8.2.1.5 无效的运作模式
    - 8.2.2 新旧模式的转换节奏
    - 8.2.3并行运作模式中持续改进的作用

# 第8章 我们如何保持动力继续运行？

战略性动力有两种主要实现方式。首先，战略应该关注组织的长期生存能力，应该采取措施确保组织在战略的多次迭代中运作良好。战略还必须与组织所处的变化的环境保持相关。

其次，为将组织推向未来而采取的行动绝不能妨碍组织履行其现有的承诺，它不能停止运营去实现战略举措，它们必须与当前业务运营一起实施。

##

## 8.1 长期动力：确保组织生存能力

组织的生存能力是其战略的基本成果。内外部环境，包括消费者需求都正在快速地发生巨大变化，因此，组织必须具有适应性。任何组织的弹性都将通过突发事件或激烈事件进行测试，其数字化战略可能被加速或停止，其优先级将变更。可以快速恢复，并朝着新方向发展的组织拥有长期成功的最佳机会。

颠覆性的事件会为组织创造更多机会以变得敏捷、精益，简化并改进运营流程，发现并利用新的创新和技术，以及为消费者交付新产品或服务，并改进产品或服务。本章将继续探索这些评估新环境的方法，还将描述有助于组织有效响应的工具、技术和方法。

### 8.1.1 VUCA乌卡时代

具有挑战性的事件的数量和规模在不断增加，当今组织在其运营的环境通常被描述为容易改变、不确定、复杂且模糊（VUCA）。

VUCA一词来源于美国陆军战争学院，后来被用来描述商业、社会和经济环境。

- V 易变性 在行业、市场或整体大环境中变化的速度
- U 不确定性 环境中缺乏可预测性
- C 复杂性 组织周围的问题数量和混乱程度
- A 模糊性 缺乏明确性，并有误读的可能

变化的步伐越来越快，系统中组件的数量也在激增，因果逻辑越来越不线性，这些变化受到数字化转型、服务经济以及其他内外趋势的刺激。

#### 8.1.1.1 数字化转型

业务的数字化以及技术角色相关的变更在组织的商业和运营模式中引入了新的因素供考虑，包括：

- 业务管理中技术竞争的角色不断变化
- 竞争的节奏日趋激烈
- 颠覆性的原生数字竞争对手
- 业务中IT管理和IT角色的转变
- 数据质量和有效数据管理的重要性越来越高
- 隐私和信息安全领域新的合规性要求
- IT管理实践扩展到其他业务领域
- 内部软件开发的回归或引入
- 对第三方的新的依赖，例如，云和通信服务提供商

这些因素对不同的组织可能具有不同的意义，但通常他们会被几乎每个行业的治理机构和管理执行机构放到考虑的议程上。某些组织已经进入到数字化转型的“深水区”，某些可能还需要先学会如何游泳。

#### 8.1.1.2 服务经济

现如今，所有的组织都是服务型组织，他们是服务的消费者也是提供者。没有自给自足的组织，完全对外零依赖。相反，服务经济的生态系统正变得越来越复杂。

目前有多种寻源的趋势，一些组织依赖可信赖的合作伙伴，由他们提供服务集成和管理服务。其他组织可能喜欢“去中介化”和零工模式的灵活性和多样性。其他趋势，例如，点对点的服务和平台，或者基于订阅的服务，都在发展中，且到处都在影响组织。无论如何，没有一个由此产生的生态系统可以称为简单系统。

服务经济带来了许多挑战：

- 多重依赖
- 缺少对依赖的控制
- 复杂的寻源模式
- 对价值流缺乏全面的端到端理解
- 强烈且不稳定的外部因素（PESTLE）
- 将基于服务的商业模式扩展到以关注商品为主的传统行业

与数字化转型一样，服务经济的挑战同样以不同的方式影响着组织。尽管大多数组织受到影响，但许多组织面对服务经济还没有做好准备。

#### 8.1.1.3 数字化转型和服务经济为VUCA环境添砖加瓦

表8.1概述了数字化转型和服务经济如何对VUCA环境做出贡献。

表8.1 数字化转型、服务经济和VUCA环境

数字化转型和服务经济并非是导致易变性、不确定性、复杂性和模糊性不断增长的唯一因素，但它们与数字化和IT战略特别相关。数字化赋能的组织非常容易发现这些相关和重要的因素。

ITIL的故事： VUCA

Anya：UVCA概念反映了竞争激励的现代景观。由于人员和组织的可变性，创建或坚持长期计划变得越来越困难。例如，目前我不能确定准确地预测外卖业务在第一年的情况如何。但是，我可以根据模型和假设提供一系列可能的结果，这似乎很奇怪和令人恐惧。我们将应用ITIL指南原则“基于反馈的迭代推进”来确认我们的假设仍然正确且计划仍然可行。

Henri：我们可以确保为我们的团队提供执行战略计划所需要的最佳工具、技能和其他资源，并密切监控进度以及在他们遇到障碍时提供帮助。

Dave：我们将向董事会和股东报告进度、成功和不足，以及在必要时如何依据计划修正方向。总之，Anya是对的，我们无法准确预测未来。

### 8.1.2 确保数字化组织的生存能力

关于VUCA环境的一般建议可以从各种出版物中获取。以最简短的形式来看，他们可以被简化为表8.2中给出的建议（基于Bennett和Lemoine 2014年的《AgileSHIFT指南》®，以及其他来源）。

表8.2 VUCA环境下的应对建议

特征 | 建议
易变性 | 通过投资额外的资源，来应对变化
不确定性 | 改进知识管理，提升信息质量
复杂性 | 重组自组织和敏捷性
模糊性 | 试验去探索其他可能的选项

####

#### 8.1.2.1 指导原则

ITIL4在设计时考虑了VUCA挑战，因此ITIL的建议可以有助于解决VUCA的挑战。ITIL的七项指导原则可以映射并用于这些在表8.2中所列出的建议，如下表8.3所示。

表8.3 VUCA环境下的应对建议映射至七项指导原则

表8.3中的映射显示出相对于VUCA挑战最重要的原则，但是，与任何其他情况一样，在实践中，应在每个挑战中考虑对于七个原则的所有可能的应用。

####

#### 8.1.2.2 关键行为模式和组织特征

《ITIL®4：高速IT》中第3.1节介绍了图8.1中显示的五个行为模式，组织需要采用这些模式，从而在数字化转型中获得成功。

图8.1 数字化组织的关键行为模式

第一种模式“接受模糊性和不确定性”直接链接到VUCA模型，不需要解释，但是其他四个则以不太明显的方式解决了VUCA挑战：

- 信任和被信任 这意味着组织内部以及与其外部利益相关者之间是基于信任的关系。基于信任的关系意味着更高级别的自治和责任，以及共同的目标和原则。这些都能帮助组织更快、更有效地响应变化，因为他们不必遵循正式、严格的协议。
- 致力于提高业绩 在不断变化的环境中，面对新目标的准备以及积极主动工作的能力都是非常有益的品质，因为新的风险或机遇不时光临。
- 帮客户完成工作 该聚焦价值的原则产生共鸣，这个模式使“为客户创造价值“高于组织、团队、个人的优先级。结合其他模式，它有助于找到并实施满足客户需求和期望的解决方案，即使客户需求不断地变化。
- 致力于持续学习 这个行为模式是其他模式的基础，对根因的忽略是很多企业问题的根本原因，通常是某人并不具有正确的信息而采取行动。有效的知识管理可以解决不确定性和模糊性问题，但如果缺少对于持续学习和信息分享的承诺，这也是不可能的。

这些因素有助于发展和维持图8.2显示的五个重要特征，这些特征有助于组织在VUCA环境中的运营：

- 精益
- 敏捷
- 共创
- 持续
- 有弹性

图8.2 在VUCA环境中运营的五个特征

关键信息

组织敏捷性是组织能够快速、灵活、果断地响应内部或外部环境中的事件而改变和适应的能力。

组织弹性是组织预料、准备、响应和克服内部或外部环境中不良事件的能力。

持续性组织是指可以为服务消费者提供不间断的产品和服务交付，持续满足不断变化的需求，并适应不断变化的环境的组织。

精益、敏捷、弹性和持续性组织能够轻松适应不断变化的环境和客户需求，从而更好地以服务的形式支持价值共创。

ITIL的故事：确保数字化组织的生存能力

Anya：在转入新的业务模式时，考虑ITIL的指导原则和关键行为模式非常重要。他们为整个组织在新的环境中的运行提供建议，无论其职位或部门如何。

Henri：我们首先采用了ITIL指导原则来指导IT服务管理，随着时间的推移，它们帮助我们跨项目和计划做出一致的决策，现在我们在制定战略决策时会发现它们的价值。通过遵循指导原则，我们可以为我们的外卖业务提供最大的成功机会，这些原则是普遍适用的。

Su：当我们着眼于现代化和数字化能力时，我们首先开始采用关键行为模式。但是随着Anya与我们分享她的外卖业务的愿景时，我开始理解到，相同的行为不仅适用于数字化或高速团队，而应在整个组织上进行扩展。Axle租车的每个人都应该能相信我所做的工作，反之亦然。我们需要处理不确定性，并采取并要的步骤来保护组织免受意外事件的影响。

###

### 8.1.3 应对VUCA挑战的战略方法

组织战略的设计应确保它可以在VUCA环境中有效运行，它应该包括创建和拥抱VUCA的认知，并确保开发了相关的行为模式和组织特征。有许多方法和技术可以用来支持战略设计。

#### 8.1.3.1 应对易变性

数字化和IT战略应该包括一个生存战略，包括但不限于一个选拔流程，用以资助项目和项目群，以及用于知识共享、交流、继任计划和决策。

领导人应做好计划，当出现经济下滑等意外变化时，需要决定对哪里进行裁减。重要的是，避免在有助于组织恢复和重建的领域进行大刀阔斧的削减，例如，提供关键消费者反馈和参与的市场研究，或涉及组织发展和改进的领域。

#### 8.1.3.2 应对不确定性

学习能力是一个人或组织的重要方面。对组织来说，它将助力组织的发展，但又受限于组织的吸收能力（Mikhailava, 2011）。

定义：吸收能力

是组织的一种能力，可以识别新信息的价值，并将其融入已有的知识系统，然后再应用它，从而达成预期的业务成果。

要成为创新和强适应性的组织，组织应该不断发展吸收能力。吸收知识并将其整合到现有的知识系统是一个复杂的流程，应该同时在各个层级（外部、组织、团队和个人）上发生。另外，还应考虑服务管理的四维模型。

为了减少不确定性，并为创新和自适应变化文化提供信息支持，组织应该通过创建和使用新知识来持续发展其吸收能力。

有效的知识管理结合显性知识和隐性知识，支持数据驱动和洞察力驱动的决策。可以传递、编撰、评估、口头表达和存储的知识称为显性知识，它包括来自书籍、数据库、描述等的信息。隐性知识难以传递、表达、编纂和评估，它基于经验、价值观、能力和技能。

《知识管理实践指南》提供了更多有关有效知识管理的详细信息。

#### 8.1.3.3 应对复杂性

在复杂性不断变化的环境中进行运营和决策很困难，实践者必须评估当前的环境并应用有效的启发式方法。为此，使用最广泛的框架是Cynefin，该框架由Dave Snowden（2011）开发，如图8.3所示。

Cynefin提供了一种评估复杂性和确定适当行动的实用方法，它在因果之间区分了关系的五个域或上下文。这种方法使领导者可以使用不同的观点，定位自己，理解复杂性，并解决问题、发现机遇。

关系在因果之间包含五个领域：简单、繁杂、复杂、混乱和失序。在图的右侧区域，可以通过推论去了解因果关系；而在图的左侧区域，只能通过事后回顾而得出因果关系。这个框架帮助领导者以及实践者使用最合适的方法处理问题，但可能不一定是他们最喜欢的方法。

图8.3 Cynefin框架

在清晰的环境中，在已知因果关系且环境稳定的情况下，最好的方法是了解事实（感知），找到适用于当前环境的规则或最佳实践（分类），再应用于当前环境（响应）。

当环境很复杂时，建议对环境进行分析，可能会有几个正确的答案，因此，专家需要研究多种选择。“感知 - 分类 - 响应”中的“分类”从而被“分析”所替代。

在更复杂的环境中，可能不存在单个答案，人们应该先探索，然后去感知，再响应。可以执行“失败无忧“的试验，以便更好地了解发生了什么，并有助于确定最佳的行动过程。

在混乱的环境中，因果之间的关系一直在变化，并且是未知的，在这种环境中采取的步骤是采取行动、建立秩序、了解事实，然后，通过将环境从混乱变为复杂来做出响应。

#### 8.1.3.4 应对模糊性

领导者、经理和实践者通常无法从可用范围内识别最佳选择，每个解决方案可能都有优点、弊端，或导致错过机会。一种有效的方法是“试验”，并在组织中加予推广。在战略层面，这不仅包括组合决策试验、定位试验和组织架构试验等战略选项，还包括建立安全的文化，使各级人员都可以进行试验。有关更多的信息，请参见《ITIL®4：高速IT》中的文化安全性，第3.2.2.2节。

支持试验的一种技术是丰田KATA，这是一个心理模型和行为模式，可以用于科学思维和日常实践及辅导（请参阅《ITIL®4：高速IT》第3.2.3.3节）。

图8.4说明了改进KATA的步骤：

- 获知方向或挑战 改进应该针对特定的目标，而不仅只时随机的输出或结果
- 掌握当前状态 我们需要知道当前的状态，否则，指导方针是无用的
- 建立下一个目标的条件 描述下一个目标所期望的成果，以及产生这个成果的过程所需要的条件
- 进行试验 提出克服困难的想法，并用这些想法进行试验。如果可能，每次只测试一个假设

该战术与ITIL持续改进模型的映射非常好（请参见《ITIL®基础：ITIL 4》第4.6节），每个模型的前两个步骤是一致的，每个模型的第三步和第四步都是相似的。但是，丰田kata在有多个选项时更为有效，例如，回答“我们如何到达那里”，甚至“我们要去哪里？”，试验是回答这些问题的最好方法。

图8.4 丰田kata改进

ITIL的故事：解决VUCA的战略方式

Anya：Cynefin之类的框架以及丰田卡塔之类的技术使执行团队能够了解环境和上下文，并在其中做出决策。尽管这些框架和技术已经被软件工程社区所接受，但他们也与组织的其他部分相关。

Dave：我与我的法律团队一起使用Cynefin框架来了解我是否需要聘请专家，或者是否应该通过小小的行动（非常适合复杂领域的方法）“试试水温”。

Henri：我使用丰田卡塔方法更好地了解并满足Axle客户的需求。

Luna：我学会了使用这些战术来对我管理的湾区业务做出更好的决策。例如，客户预定查询是否需要标准的响应？还是需要先调查？如果我面临一个艰难的决定，例如在下个季度要进行什么样的营销活动的投入，我会制定假设并进行简单的试验，这些试验产生的数据可以帮助我做出更好的决策。

## 8.2 短期动力：并行运作

即使在数字化转型期间，也必须为消费者交付并支持现有的产品和服务。

多项研究表明，数字化转型失败的比例非常惊人。造成这种情况的最大原因之一是，如果组织在转型进行过程中停止正常运营，它们将无法生存。营业收入是需要的，任务是需要完成的。同时进行改变，又要保持不变，似乎是矛盾的。

数字化业务计划对现状的影响很容易被低估或误解，糟糕的规划通常会导致对数字化计划的不适当支持。更糟糕的是，当组织仅专注于数字化计划时，它忽略了现有的商业模式，从而逐步损害整个业务。

许多数字化计划都包含“内置”机制，可在转换时保持稳定状态。例如，在一个优化商业模式的转换中，通过将应用程序的子集迁移到基于云的交付模型时，使用其所选平台附带的工具进行迁移，而现有业务几乎不会中断。但是，更复杂的举措需要更复杂的规划。例如，一个组织试图对大部分商业或运营模式进行改造，以颠覆行业或整个市场，就需要更强的凝聚力、充分协同的计划，以确保转型时的稳定状态。

### 8.2.1 并行运作模式

并行运作模式（POMs）是在保持稳定状态时同时实施数字化战略的方法，这将直接涉及到两个商业模式在相同时间的可持续性。尽管POM很少以某种单纯状态的方式存在，但是为了理解，可以将他们简化为四个基础模型：

- 颠覆
- 逐步取代
- 共存
- 协同

#### 8.2.1.1 颠覆

颠覆专注于快速销毁现有的商业模式，并用新的数字化商业模式相应地去替代它。

大多数形式的颠覆旨在尽可能减少并行运作的程度，在这些情况下，仍可以使用的资产或功能将包含在转换后的环境中，但通常不会采用其当前的形式。

颠覆是最激进的POM，通常是对威胁的极端反应，经常是由市场竞争激烈、竞争者众多，以及消费者基数不断减少所驱动。在实践中，组织突然意识到其商业模式（还常常包括其产品和服务）是不可持续的，或者在竞争对手或全新的技术应用中处于严重的威胁之下。

PagesJaunes（法语黄页）就是颠覆的一个示例。在2009年左右，当在线信息开始取代对印刷出版物和广告的需求时，PagesJaunes的印刷收入暴跌（其他竞争对手的印刷收入也是如此）。新任首席执行官让·皮埃尔·雷米（Jean-Pierre Remy）意识到纸质目录并不代表PagesJaunes未来的成功，该公司的真正优势在于其将企业与本地消费者联系起来的能力。

面对老员工的反对，雷米坚决宣布要销毁依靠印刷出版物和广告的旧的商业模式，他的目标是在五年内使数字化的收入占总收入的75％以上（当时，该比例还不到30％）。他还停止了对印刷业务的投资。雷米（Remy）在四年内实现了这一愿景，PagesJaunes宣布多年来的收入首次增长。

对于某些组织而言，颠覆更为主动。例如，Nelix有意从租赁DVD提供者转换为消费提供者，再将流视频提供者转换为内容创建者。它继续重定位其商业模式，并有意逐步取代其自身的内容。当一个Nelix原创节目开始流行并达到顶峰时，公司创作并推广新内容。这样可能使一些客户脱离现有内容，但也有助于扩大消费者的基数。

一些组织故意使用持续的颠覆来供应多个并行的产品或服务。苹果故意将iPad上的Mac和iPhone上的iPod逐步取代，这种重定位造就了互补型产品和协同，许多消费者拥有多种Apple产品，包括一些具有交叉功能的产品。

“如果你不消灭自己，别人也会。” --- Steve Jobs

#### 8.2.1.2 逐步取代

逐步取代可以被认为是“颠覆”的一种友善、柔和的形式，其中，组织使用现有且仍可盈利的商业模式的收入，来资助新的数字化商业模式。

逐步取代具有三个基本条件：

- 现有的商业模式不能从新的数字化商业模式中获益
- 新的数字化商业模式在一段时间内需要现有商业模式提供销售收入
- 新的数字化商业模式会破坏旧的商业模式

一段时间以来，两个商业模式均同时运行，目的是尽可能长时间地利用现有商业模式的宝贵资源。现有商业模式的利润和其他资源用于资助新的模式。

例如，纸媒的领导者纽约时报（NYT）受到来自平面广告收入下降的威胁，而这是主要的收入来源。NYT决定提供在线新闻内容并向用户收费，但这个大胆的决定具有重大的风险。首先，建立新的数字化业务的成本很高。NYT利用其现有印刷品业务的利润来补贴数字化业务。多年来，NYT的总体成本有所增加，因为它有效地并行运作了两家公司。

其次，尽管NYT意识到消费者需求趋向于“ 数字化”，但尚不清楚旧版业务是否或何时会消失。因此，快速颠覆不切实际，需要较慢的（当然还是进取型的）转换。几年后，NYT印刷和数字化订阅的总收入约为其印刷广告收入的两倍。

NYT是大胆而积极地实施逐步取代的经典案例，对于太多组织而言，当领导者动摇而无法确定采用哪种方法时，逐步取代成为默认选项。没有计划不是好的计划。

ITIL的故事：逐步取代

Henri：我们最近推出了带有客户应用、后台库存系统等数字化预定系统。我们发现尽管有些客户仍然偏爱与租赁代理人面对面地互动，但大多数客户对新的系统充满热情。

Luna：结果，我们注意到，因为在线预定应用的上线，在某些社区中，我们的租赁店铺的业务逐渐被蚕食了。作为回应，我们关闭了这些地区的店铺。在其他街区和城镇，我们的线下店铺的业务也被温和地蚕食，对于这些地区，我们关闭了一些较小的店铺，并将业务合并到一些较大的店铺中。

#### 8.2.1.3 共存

共存是一种新的方式，它的数字化商业模式既不帮助、也不损害现有的商业模式。当组织试图获得或增加市场份额时，共存往往是最好的模式。

当难以通过现有渠道吸引新消费者时，共存也可以很好地工作。例如，成熟的男士服装店会在店内购物的本地客户中获得忠实拥护，但市场相对较小。居住在该区域之外的潜在客户不能亲自去商店。服装店开设了一家在线商店，该商店以他的品牌和现有的商业模式为基础，但丝毫不影响其现有的模式。

在这个示例中，实体商店和在线商店之间没有“基于地点”的竞争。当地客户继续参观实体店，其他客户主要访问在线商店。从旧的模式到新的模式也没有大量的资源重新分配。两个模式和平共处，每个模式可以不依赖对方而存在。

可以说，在这种情况下，在线商店并不代表完整的数字化转型，而仅仅是一个附加的销售渠道。

ITIL的故事：共存

Anna：我们的外送业务迎合了新的细分市场的需求，并且没有影响到现有的业务线。因此，它将与我们的现有产品和服务共存。

#### 8.2.1.4 协同

协同的基本思想是两个模式组合在一起，产生的结果要比单独产生的结果大或者不同，即1 + 1 > 2。

协同对于存在相邻或互补销售渠道时最为适用，渠道之间没有竞争，而且客户更喜欢全渠道交付。换句话说，有些客户希望有时在实体商店购物，而其他时候则希望在线购物。

化妆品零售商丝芙兰（Sephora）认识到销售化妆品的一个关键方面是能够在实体店中进行试用。但是，客户深受在线和视频评论以及社交媒体影响者推荐的影响。Sephora的移动应用程序允许店内消费者从显示器上扫描代码，从而将客户导航到视频、教程和评论。一旦客户熟悉产品后，他们可能会决定从在线商店重新订购同一产品，而不是前往实体店铺购买。此外，丝芙兰（Sephora）创建了虚拟助理应用程序，使客户无论在哪里购物，都可以虚拟试用各种化妆品。实体商店客户业务支持在线客户业务，反之亦然，所有这些都借助技术来实现。

当存在互补产品时，协同模式也可以很好地工作。例如，购买智能手机的客户可能想在其上听音乐，这为通过生产智能手机的同一家公司拥有的在线商店出售可下载音乐提供了机会。反过来，这会产生网络效应，客户对一个产品的使用加强了对相关产品的使用。此外，互补产品往往会增加客户的转换成本。换句话说，对于客户而言，让品牌转向竞争产品变得更加昂贵或困难，这会导致客户忠诚度的提升。

尽管并不适合每个组织，但协同在许多方面都是最成熟或最先进的POM。它可能会产生最大的收益，但也是最难执行的，这在很大程度上是由“客户卓越”和“卓越运营” 数字化定位之间的关系决定的。如果也不存在出色的运营效率的话，那很难在客户卓越方面获得持久的改进。

#### 8.2.1.5 无效的运作模式

最糟糕的POM根本没有，没有运作模式的组织要么非常幸运，要么已经出局。一些组织仅通过对环境中的变化进行运营即可并行运行流程、技术或产品。其他人则采用了不适合其目标的模式。这些模式或是定义太差、或太昂贵，或太严格而无法实用。

无效模式的特征包括：

- 没有从基于成果的视角去构建
- 不考虑现实情况或替代方案
- 被构建为对极端风险的响应
- 基于对当前商业模式的误解
- 没有足够的灵活性，未考虑潜在的重定位需求

### 8.2.2 新旧模式的转换节奏

最佳的POM随组织的不同而不同，最佳的节奏也随转换的不同而不同。由于完全放弃旧的模式并将其替换为新模式存在固有的不确定性，因此，相应的节奏趋向于快速（通常是痛苦的）转换，或者采取谨慎的方法。

确定转换的节奏需要至少考虑四个因素：

- 消费者需求 一个很好的公理是：如果有疑问，请询问消费者。在某些情况下，消费者需求主宰了商业模式的变换宜早不宜迟。一个很好的指标是消费者如何使用技术。转向移动、环境敏感的技术需要组织改变支持这些类型的消费者旅程。
- 组织能力和文化 在这一领域有很多争论，一些人建议组织应该忽略当前的优势和劣势，而是通过激进地购买新技术、录用新技能的人才来发展新的商业模式。一种更灵活的方法建议评估组织当前具有的能力，理解将去向何方，执行差异分析，以理解需要建立或获得什么样的能力。数字化定位有助于理解如何优化具体的实践，以到达预期的位置。
- 支持数字技术的成熟度 基于新兴技术的战略是有风险的，在技术早期可能不稳定，早期采用者可能会押注某项特定技术的成功，但市场可能会朝着不同的方向发展。组织可能会发现自己在某项技术上做了投资，到最后却需要被另一家供应商收购，从而将其带向另一个方向。因此，转换的节奏不能主要被技术驱动，而应由组织希望实现的目标来驱动。好的实践是首先识别自动化的机会，然后考虑哪种技术最能支持将来的数字化商业模式。
- 来自竞争对手和新兴技术的威胁 竞争对手使用数字化技术会抢占组织的产品定位，从而加快响应速度。尽管这样，谨慎的组织避免急于部署数字化模型或技术以跟上竞争对手的步伐。适用于一个组织的模式可能不适用于另一个组织。某些情况下，在投资一个失败的定位前，监视竞争对手，确定其数字化模型或技术是否正在收回投资，然后再去投资，这样做更有意义。

ITIL的故事：转换的步伐

Luna：转换的步伐因细分市场而异。通过预订应用程序的发布，我们看到许多忠实客户出于各种原因而拒绝采用新的方式，重要的是要考虑用户和客户所持有的不同观点，而不是将它们视为单个个例。

Anya：ITIL组织变革管理实践提供了有关如何与客户、供应商和其他利益相关者合作的指南，以确保我们的数字化计划在整个生态系统中尽可能成功。

### 8.2.3并行运作模式中持续改进的作用

所有数字化转型的组织对变革都有共同的偏好，他们对成功不自满，也不惧怕失败，他们永远不会对行业领先的结果感到满意，也不会因失败而瘫痪。对于他们来说，持续改进是完成业务的方式。数字化先驱们甚至在他们开始蹒跚学步之前，已经在积极地寻求机会，拆解自己的数字化模型，这将使他们走得更远。

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