长河 ITIL 4 理论学习与实战训练营 - ITIL 4 客户旅程：服务采购者的觉醒，甲方也要懂技术、懂流程、懂选择

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ITIL 4 客户旅程：服务采购者的觉醒，甲方也要懂技术、懂流程、懂选择

最后修改者 superadmin

打开 2025/05/12, 17:35

内容列表

一、甲方角色的转变：从被动等待到主动参与

二、为什么甲方要懂云、懂产品、懂投标？

三、市场探索的“采购前置化”：先理解再采购

四、提升甲方采购能力的五个建议

一、甲方角色的转变：从被动等待到主动参与

传统甲方画像：只提需求，不管过程

过去在IT服务采购中，我们常常看到一种典型模式：甲方列出一份“功能清单”或者“需求目录”，然后发给各家供应商比价、竞标。整个过程，采购方往往只关注价格和交付周期，而不关心架构适配、服务可持续性、运营体验等关键维度。

这种“把自己当成顾客”的采购心态，本质上是被动的、自限的，甚至会让真正优秀的供应方望而却步。在数字化时代，甲方早已不是买方，而是服务价值共创的平等一方，甚至是主导方之一。

数字化转型背景下的新认知

当组织逐渐向“服务即平台”“业务即软件”的方向演进，采购早已不仅是“买个系统”这么简单。甲方必须在一开始就参与架构选型、工具链搭建、数据安全要求定义、接口标准设计等关键环节中。否则，一旦项目上线，很多限制将无法逆转。

二、为什么甲方要懂云、懂产品、懂投标？

云计算架构不是技术细节，而是服务逻辑基础

“懂云”并不意味着要会配置云主机，而是要理解云服务模型对运维、计费、弹性、安全带来的新要求。以SaaS为例，交付责任、定制能力、升级节奏都与传统软件完全不同。

如果采购者不理解这一逻辑，就容易陷入“买了SaaS，却要求高度定制”的矛盾之中。我们在课上举过某银行引入CRM系统的案例，就是因为甲方团队不了解公有云模型，将传统本地部署的管理思维照搬过去，结果供应商与用户之间长期争执“谁该做什么”。

这个案例我在授课中详细讲解过，最终通过引入双向服务责任矩阵才厘清了边界，也让甲方意识到：不懂架构，采购就无法设定合理边界。

产品认知：不再是“功能全”，而是“价值适配”

现在市面上的IT产品琳琅满目，各种模块组合、交付方式、服务支撑机制层出不穷。甲方如果仅靠“是否具备某功能”“界面是否美观”这些浅层指标做判断，很容易被供应商的演示牵着走。

DSV强调从客户旅程出发，把产品价值定义为“是否在用户关键接触点创造良好体验”，而不是“技术参数上的功能叠加”。

招投标机制也需要“设计思维”

很多组织在招投标阶段使用的是标准格式的RFP，关注点集中在响应表格、报价模型和履约能力。这种做法虽然看起来规范，但却极易掩盖真正需要比较的维度。

比如：是否能快速响应变化？能否适配组织内部已有系统？有没有持续优化机制？这些才是真正影响服务成败的因素。

DSV课程提倡将“服务蓝图”和“客户旅程映射”融入到RFP中，让竞标环节更加贴近真实使用场景。

三、市场探索的“采购前置化”：先理解再采购

市场探索是学习过程，不只是供应商考察

很多甲方还认为市场探索就是“参加展会”“听方案演示”“收集资料”。而DSV的视角是，探索的目的是“理解服务模型”，是一次采购者的自我进化过程。

真正的市场探索，应该包括：

结构化了解主流服务模式；

对比不同服务商的架构与承诺；

问题式访谈了解实施细节；

用户反馈收集与案例复盘。

如果甲方不在探索期完成这些认知，到了采购阶段就只能“看价格”，最终陷入“低价中标、高价补坑”的恶性循环。

让采购成为组织知识的一部分

ITIL 4 DSV主张将采购流程嵌入服务管理体系之中，使之成为知识管理、服务改进和流程演化的组成部分。也就是说，一次采购的过程，不只是项目选择，更是组织知识的积累过程。

例如在大型政务项目中，很多机构已建立“采购知识中心”，记录不同项目中各类服务的选型路径、性能差异、合同执行偏差等，为下一轮项目提供借鉴。这种机制背后体现的，正是采购者能力结构的转变。

四、提升甲方采购能力的五个建议

建立基础技术理解路径

采购人员并不需要成为架构师，但必须理解主流技术的结构逻辑。例如：

IaaS与SaaS的边界;

微服务与单体架构的部署差异；

自动化工具链的基本构成。

可以通过微课程、行业白皮书、服务商培训等方式，逐步构建“非专业但懂判断”的认知能力。

熟悉服务旅程与蓝图设计方法

通过ITIL 4 DSV中介绍的“客户旅程七阶段”模型和“服务蓝图”工具，甲方可以更清晰地表达自己的预期与痛点，也更容易理解供应方的交付路径，从而形成“双向理解”。

构建交付风险判断力

能够识别出哪些场景需要客户配合，哪些阶段容易反复修改，哪些依赖资源稳定性。这些判断力决定了采购合同是否合理、执行过程是否可控。

鼓励跨角色联合采购决策

不仅是IT部门参与，还要联合业务方、法务、数据治理等多个角色，从不同角度对采购事项进行判断。这种机制会让需求更完整、评估更全面、结果更真实。

复盘驱动：从每一次采购中学到经验

无论采购是否成功，都应组织复盘会议，记录“需求是否表达清晰”“服务是否满足预期”“哪些环节可以改进”，并沉淀到组织服务采购知识库中。

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