Wiki源代码服务管理实践 - 08 度量和报告
由 roll tech 于 2024/12/30, 09:19 最后修改
Show last authors
| author | version | line-number | content |
|---|---|---|---|
| 1 | {{info}} | ||
| 2 | |||
| 3 | {{/info}} | ||
| 4 | |||
| 5 | |||
| 6 | **申明:** | ||
| 7 | |||
| 8 | 本系列ITIL 4中文版本由长河领导的ITIL先锋论坛专家委员会组织翻译,国内众多从事ITIL理论推广及落地实践的专家们参与。需要下载最新翻译版本请关注微信公众号:**ITILXF**,并回复**“ITIL 4度量和报告**”即可。 | ||
| 9 | |||
| 10 | |||
| 11 | 请注意,ITIL先锋论坛专家团队仅仅只是进行了这些著作的语种转换工作,我们并不拥有包括原著以及中文发行文件的任何版权,所有版权均为Axoles持有,读者在使用这些文件(含本中文翻译版本)时需完全遵守Axoles 和 TSO所申明的所有版权要求。 | ||
| 12 | |||
| 13 | |||
| 14 | 本文档翻译工作参与人员: | ||
| 15 | |||
| 16 | 翻译:张华志 | ||
| 17 | |||
| 18 | 审校:冀利斌 | ||
| 19 | |||
| 20 | 总审:长河 | ||
| 21 | |||
| 22 | 审核:李坤 | ||
| 23 | |||
| 24 | 统筹:常宏 | ||
| 25 | |||
| 26 | |||
| 27 | |||
| 28 | ---- | ||
| 29 | |||
| 30 | {{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}} | ||
| 31 | {{toc/}} | ||
| 32 | {{/box}} | ||
| 33 | |||
| 34 | = ** 1. 关于本文** = | ||
| 35 | |||
| 36 | 本文为度量和报告实践提供了实用指南,分为五个主要部分,涵盖: | ||
| 37 | |||
| 38 | * 本实践的基本信息 | ||
| 39 | * 本实践相关的流程和活动,及其在服务价值链中的作用 | ||
| 40 | * 参与本实践的组织和人员 | ||
| 41 | * 支持本实践的信息和技术 | ||
| 42 | * 合作伙伴和供应商在本实践中的注意事项 | ||
| 43 | |||
| 44 | == **1.1 ITIL® 4 认证体系** == | ||
| 45 | |||
| 46 | 本文选定内容可作为以下教学大纲考试的内容: | ||
| 47 | |||
| 48 | * ITIL领导者 数字化和IT战略 | ||
| 49 | |||
| 50 | 相关详细信息,请参阅相关的教学大纲文档。 | ||
| 51 | |||
| 52 | |||
| 53 | |||
| 54 | |||
| 55 | ---- | ||
| 56 | |||
| 57 | = ** 2. 基本信息** = | ||
| 58 | |||
| 59 | |||
| 60 | == **2.1 目的与描述** == | ||
| 61 | |||
| 62 | * 关键信息 | ||
| 63 | |||
| 64 | 度量和报告实践的目是:通过降低不确定性级别,以支持更好的决策与持续改进。这是通过收集各种管理对象的相关数据,并在适当环境中评估这些数据的有效性实现。管理对象包括但不限于产品和服务、实践和价值链活动、团队和个人、供应商和合作伙伴,以及整个组织。 | ||
| 65 | |||
| 66 | 许多管理对象是有联系的,各自的度量标准和指标也是相关的。例如要为度量和报告实践设定明确目标,那么基于诸如客户/市场相关性和卓越运营等领域,了解组织目标相当重要;明晰高水平和水平级别目标的关系也很重要。 | ||
| 67 | |||
| 68 | 关键绩效指标(KPI)可以基于这些目标达成一致,并以此来衡量成功与否。许多情况下的实用实践,是为每个目标定义关键成功因素(CSF),然后为关键成功因素定义KPI,以便进行更精细更透明的度量和评估。 | ||
| 69 | |||
| 70 | |||
| 71 | == **2.2 术语和概念** == | ||
| 72 | |||
| 73 | |||
| 74 | === **2.2.1 度量** === | ||
| 75 | |||
| 76 | * **定义: 度量(Measurement)** | ||
| 77 | |||
| 78 | "度量"的定义有两个重要方面。首先,度量的结果是一种用数值定义的观察结果,它提供了关于事物好坏情况的明确答案。其次,度量的目的是降低目标状态的不确定性。 | ||
| 79 | |||
| 80 | |||
| 81 | ==== **2.2.1.1 为何度量** ==== | ||
| 82 | |||
| 83 | 度量并非是成功管理的唯一助力。通过领导力、沟通、设计、直觉力和其他方法也可解决管理的挑战。所谓"我们无法管理不可度量的东西"是不正确的。 | ||
| 84 | |||
| 85 | 度量提供的信息可用于决策与确定问题,为解决管理难题并确保为激励提供坚实基础。 | ||
| 86 | |||
| 87 | 度量没有内在价值,除非基于管理背景中应用时才有价值。度量有助于完成四个管理任务: | ||
| 88 | |||
| 89 | * **影响行为**。组织通过定义目标并结合可衡量的指标,为活动和结果设定预期方向。每个目标应具有一个或多个指标,以便能评估进展情况。 | ||
| 90 | * **变更理由**。任何改进倡议(或变更)都需合理理由。显示负趋势或偏离目标值的指标都是变更的量化参数。 | ||
| 91 | * **验证决策**。度量有助于确保活动完成,有助于员工向目标对齐,并且有助于决策产生预期效果。 | ||
| 92 | * **干预**。度量指标,特别是预示性指标(见2.2.2.5),是纠正措施的触发器。 | ||
| 93 | |||
| 94 | 组织度量他们的活动、资源(在服务管理的所有四个维度中)以及产品和服务。 | ||
| 95 | |||
| 96 | 最常见的度量类别包括: | ||
| 97 | |||
| 98 | * 绩效:通过管理目标达到了什么? | ||
| 99 | * 成熟度:管理目标是否具备实现目的的必要能力? | ||
| 100 | * 合规性:目标否遵从内部、外部要求? | ||
| 101 | |||
| 102 | ==== **2.2.1.2 度量方法** ==== | ||
| 103 | |||
| 104 | 度量有两种常见方法: | ||
| 105 | |||
| 106 | * 基于跟踪与监控工具的数据计算 | ||
| 107 | * 调查 | ||
| 108 | |||
| 109 | 信息系统提供管理对象的客观信息。但该类信息通常手动输入,因此可能不准确。“从信息系统获得“并不总是意味着"可靠"。 | ||
| 110 | |||
| 111 | 基于调查的信息更主观,但是某些度量指标只能通过调研人员获得。例如不考虑用户的主观观点,就不可能理解并改进服务质量。 | ||
| 112 | |||
| 113 | |||
| 114 | === **2.2.2 术语和概念** === | ||
| 115 | |||
| 116 | * **定义:度量指标** | ||
| 117 | |||
| 118 | 度量指标的数据可通过技术或程序收集;无论源和收集方法是什么,度量指标始终描述一个管理对象。与大多数 ITIL 实践相关的典型管理对象是服务、实践、配置项目和服务管理活动。 | ||
| 119 | |||
| 120 | 不同度量指标描述管理对象的不同方面。例如实践指标可以指实践的有效性、效率、生产力或一致性。 | ||
| 121 | |||
| 122 | 构建完整的度量指标系统,需将不同类型的指标结合,使我们手中的任务能够多维视图呈现;反之亦然:在度量指标系统中缺少某种类型指标,可能会导致无法度量管理对象的某些特性。 | ||
| 123 | |||
| 124 | |||
| 125 | ==== **2.2.2.1有效性指标** ==== | ||
| 126 | |||
| 127 | 这些度量指标表明一项(或一组)相关活动实现目的并达成目标的程度。对于ITIL实践,这些指标可以从实践目的声明和实践成功因素(PSFs)得到。 | ||
| 128 | |||
| 129 | |||
| 130 | **提示**: | ||
| 131 | |||
| 132 | ITIL实践指南的2.5节中的度量指标示例已映射到2.4章节所述的实践成功因素(PSFs)中。 | ||
| 133 | |||
| 134 | |||
| 135 | ==== **2.2.2.2 效率指标** ==== | ||
| 136 | |||
| 137 | 这些度量指标描述了组织如何利用资源,执行活动,以及管理产品和服务。例如变更实施实践的效率指标,是首次尝试实施变更而无需返工的百分比。 | ||
| 138 | |||
| 139 | |||
| 140 | ==== **2.2.2.3 生产率指标** ==== | ||
| 141 | |||
| 142 | 这些度量指标描述了执行的工作量和结果输出。这些指标也可以被描述为实践的“吞吐量”。例如生产率指标可以反映问题管理实践的生产率指数,可定义为(N+C)/(O+C),其中N是在生产周期内登记但未解决的新问题数量,O是期末没能解决的问题数,C是在周期内解决关闭的问题数。该度量指标表明了与过去积累的问题数相比,一个时期内通过实践彻查的问题数量。 | ||
| 143 | |||
| 144 | |||
| 145 | ==== **2.2.2.4 一致性指标** ==== | ||
| 146 | |||
| 147 | 管理对象和管理机构对该度量指标感兴趣。例如服务级别管理实践的一致性指标,是服务报告按时交付的百分比。 | ||
| 148 | |||
| 149 | 有关适用于服务管理四个维度中,组织资源的度量指标分类,请参阅 ITIL® 4:指导、计划和改进的第 4.3 章节。 | ||
| 150 | |||
| 151 | |||
| 152 | ==== **2.2.2.5 滞后和预示性指标** ==== | ||
| 153 | |||
| 154 | 滞后指标报告已取得的成就。如“按时处理用户请求百分比为87%。”滞后指标为管理者和客户提供了有用的信息,但影响力有限。从业者只能组织能够产生预期结果的活动,而不能直接改变请求处理的及时性。 | ||
| 155 | |||
| 156 | 预示性指标有助于预测未来可能发生的事情。预示性指标难以衡量,但易受影响。例如,管理者可以通过增加资源,或调整队列处理规则,改变服务台员工对来电的反应速度。这些努力可以通过诸如“每位专家的平均请求数”或“一段时期内正在处理中的请求占比”等指标来衡量。这些预示性指标不为客户或用户提供信息,但改进了用户体验。 | ||
| 157 | |||
| 158 | |||
| 159 | === **2.2.3 关键绩效指标** === | ||
| 160 | |||
| 161 | 度量指标只有在支持管理目标的重大方向的决策时才有效;换句话说,当它们作为指标时,最重要的指标被称为关键绩效指标 (KPI)。 | ||
| 162 | |||
| 163 | * **定义** | ||
| 164 | |||
| 165 | **指标**:用于评估和管理某物的度量标准。 | ||
| 166 | |||
| 167 | **关键绩效指标**:一种用来评估成功达到目标的重要度量指标。 | ||
| 168 | |||
| 169 | **绩效**:从系统、人员、团队、实践或服务的角度,对完成/交付情况的度量。 | ||
| 170 | |||
| 171 | 只有对评估对象的状态至关重要的度量指标才是KPI,通过管理背景区分关键信息和补充信息。当用于描述对象最重要的属性或显著影响这些属性的因素时(例如描述瓶颈严重程度的因素),指标才是“关键的”。 | ||
| 172 | |||
| 173 | KPI有助于评估对象的状态,例如“好”或“坏”、“可接受”或“不可接受”。只有当一个指标具有一个约定的目标值和一个公差(与目标值的可接受偏差)时,指标才是KPI。 | ||
| 174 | |||
| 175 | 大多数用于服务和实践的指标具有“目标趋势”:要么上升,要么下降。 例如,完成变更的效率提高,投产时间(TTM)减少。以上示例中,公差带是单向的。 如果一个指标的目标趋势是增长,那么它的公差就会低于目标值。 | ||
| 176 | |||
| 177 | 要将指标作为KPI,重要的是: | ||
| 178 | |||
| 179 | * 识别关键度量指标 | ||
| 180 | * 确定目标值和趋势 | ||
| 181 | * 定义公差 | ||
| 182 | |||
| 183 | ==== **2.2.3.1 KPI和行为** ==== | ||
| 184 | |||
| 185 | KPI 可以激励个人,推动积极结果。 然而为个人设定目标也会导致不良行为; 例如服务台工作人员可能会被迫缩短通话时间,从而可能对客户满意度和解决时间产生消极影响。 | ||
| 186 | |||
| 187 | 理想情况下运营KPI应为团队而非个人设置。这意味着整个团队可以在目标和行为方面具有一定的灵活性。个人绩效需要特定的指导方针,但这些指导方针应该在团队的目标范围内,基于为组织创造价值的背景下设定。聚焦价值而非死抠细节。 | ||
| 188 | |||
| 189 | |||
| 190 | === **2.2.4 报告** === | ||
| 191 | |||
| 192 | 基于度量的信息通常以报告或仪表盘的形式呈现。报告应支持决策,因此它们应与收件人和主题相关。 | ||
| 193 | |||
| 194 | 报告和仪表盘应该让利益相关者轻松查看需要做什么并采取行动。 | ||
| 195 | |||
| 196 | 一个好的报告或仪表盘应该回答两个主要问题: | ||
| 197 | |||
| 198 | * 我们与约定的目标相比如何? | ||
| 199 | * 是什么阻碍了我们取得更好的结果? | ||
| 200 | |||
| 201 | 为了支持决策,报告通常包括数据分析,如比较: | ||
| 202 | |||
| 203 | * 当前度量指标的目标值 | ||
| 204 | * 当前度量指标值与过去的值 | ||
| 205 | * 不同(相关)的当前度量指标 | ||
| 206 | |||
| 207 | 报告还可以描述当前状态的可能原因、高风险项、整改建议、预防措施以及其他建议。 | ||
| 208 | |||
| 209 | 根据目的和内容,报告的风格可以是运营风格或分析风格。 | ||
| 210 | |||
| 211 | |||
| 212 | ==== **2.2.4.1 运营报告** ==== | ||
| 213 | |||
| 214 | 创建运营报告是为了监控绩效、识别偏差和启动整改措施以支持运营。 | ||
| 215 | |||
| 216 | 运营报表应基于事实,包含计算、比较、关联分析等。还可能包括事件和事故统计、服务中断信息、根据约定目标执行任务的完成率、质量和完成的工作量等。此类数据通常可以自动收集(通过工作流管理系统、监控工具和其他自动化手段)。 | ||
| 217 | |||
| 218 | 如果采用自动化手段,运营报告则可以及时且经常生成(每天或每天多次)。这使得运营报告成为了最新数据的来源。 | ||
| 219 | |||
| 220 | 仪表盘具有以下关键属性的运营报告: | ||
| 221 | |||
| 222 | * 它只显示最相关的数据 | ||
| 223 | * 所有数据都呈现在一个屏幕上 | ||
| 224 | * 它可以在线访问(与电子邮件或纸质形式的分页报告相反) | ||
| 225 | |||
| 226 | 仪表盘的数据可实时、按计划或按需求更新。这意味着只要需要,管理对象的最新信息随时可用。而历史数据会随着仪表盘更新逐渐失去可用性。 | ||
| 227 | |||
| 228 | |||
| 229 | ==== **2.2.4.2 分析报告** ==== | ||
| 230 | |||
| 231 | 分析报告揭示隐藏的问题或瓶颈,确定可能的原因和改进机会。与主要关注事实及其解释的运营报告不同,分析报告涉及数据分析、趋势及其解释,对正在发生的事情深入调查,及分析管理者如何影响这些事情。 | ||
| 232 | |||
| 233 | 此类报告通常由熟练的分析师制作,他们可以是内部员工或外部顾问。根据评估范围,分析报告可以在几天到几个月内生成。因此分析报告的创建频率远低于运营报告,并且支持决策的时间更长,有时甚至超过一年。 | ||
| 234 | |||
| 235 | 分析报告通常在指定区域分页发布或发送给利益相关方。需要经过正式批准流程后才能用于指导管理决策和进一步行动。 | ||
| 236 | |||
| 237 | |||
| 238 | == **2.3 范围** == | ||
| 239 | |||
| 240 | 对于约定的管理对象,度量和报告实践包括: | ||
| 241 | |||
| 242 | * 定义度量指标和报告方法 | ||
| 243 | * 确保整个组织遵循约定的方法 | ||
| 244 | * 度量和报告活动始终集成于组织的价值流中 | ||
| 245 | * 维护管理报告质量,满足组织的需求 | ||
| 246 | * 持续回顾和优化整个组织的度量和报告 | ||
| 247 | |||
| 248 | 有些活动和责任领域尽管与度量和报告密切相关,但是未包含在度量和报告实践中。这些都被列入表2.1中以供参考。需谨记ITIL实践只是在价值流环境中使用的工具集合,应视情况进行整合。 | ||
| 249 | |||
| 250 | 表2.1其他实践指南中描述的与度量和报告实践相关的活动 | ||
| 251 | [[image:1644737382386-188.png]] | ||
| 252 | |||
| 253 | |||
| 254 | == **2.4 实践成功因素** == | ||
| 255 | |||
| 256 | * **定义** | ||
| 257 | |||
| 258 | 实践成功因素,达成实践目标所必需的一系列复杂功能组件 | ||
| 259 | |||
| 260 | 实践成功因素(PSF)不仅是一个任务或活动,还包含所有服务管理思维模型组件。实践中PSF的活动和资源的性质可能有所不同,但它们共同确保了实践有效。 | ||
| 261 | |||
| 262 | 度量和报告实践包括以下 PSF: | ||
| 263 | |||
| 264 | * 确保目标驱动度量 | ||
| 265 | * 确保度量数据的质量和可用性 | ||
| 266 | * 确保有效的报告以支持决策 | ||
| 267 | |||
| 268 | === **2.4.1 确保目标驱动度量** === | ||
| 269 | |||
| 270 | 只有在帮助管理者实现目标时,度量才有价值。有用的度量是与目标相关联的。 | ||
| 271 | |||
| 272 | 图2.1是在ITIL4:指导、计划和改进中第4.2.2.1节描述的规划和评估模型,说明了管理对象的目的,目标,指标和度量之间的直接联系。 | ||
| 273 | |||
| 274 | |||
| 275 | (% style="text-align:center" %) | ||
| 276 | [[image:1644737438591-984.png]] | ||
| 277 | |||
| 278 | 图 2.1 规划和评价模型 | ||
| 279 | |||
| 280 | |||
| 281 | 基于一个或一组目标形成度量和评估系统,涉及几个步骤。这些步骤普遍适用于任何被管理对象,无论是服务、实践、项目还是资源。 | ||
| 282 | |||
| 283 | |||
| 284 | ==== **2.4.1.1 第1步:定义目标** ==== | ||
| 285 | |||
| 286 | 第一步定义目标并约定度量和评估系统用途,这是最重要的。其后所有步骤都取决于目标设定的质量。 | ||
| 287 | |||
| 288 | 通常基于管理对象的意图约定目标,并且确保目标能够实现。 | ||
| 289 | |||
| 290 | 对于一个项目或其他一次性活动,定义目标通常很简单,因为项目通常是为了实现特定的成果而进行的。此外,在许多组织中,项目需要正式论证、尽职调查和书面解释;它们必须得到权威机构(如董事会)的正式认可。 | ||
| 291 | |||
| 292 | 对于实践、产品和服务,目标通常与有效性、一致性、效率或生产力这四种类型的指标之一相联系。目标也应遵循SMART原则。例如,目标声明可以是“通过按时完变更和保持最低IT风险级别来确保IT服务质量”。一个相关的SMART目标可能是“到今年年底,按时完成90%的变更”。 | ||
| 293 | |||
| 294 | |||
| 295 | ==== **2.4.1.2 第2步:识别成功因素** ==== | ||
| 296 | |||
| 297 | 大多数目标需要进一步分解以便进行有效的管理和度量。该场景下定义成功因素通常会有所帮助。 | ||
| 298 | |||
| 299 | 成功因素描述了成功必须达到的条件或特征。 | ||
| 300 | |||
| 301 | 例如,与ITIL实践相关的成功因素被称为实践成功因素(PSFs)。每个ITIL实践指南都在第2.4节中描述了PSFs。 | ||
| 302 | |||
| 303 | 识别成功因素是项目规划和风险管理的一个独特阶段。对小规模活动来说没有通用规则;一些组织系统性地识别成功因素,而另一些组织则完全无视它们,而是将指标直接映射到目标。 | ||
| 304 | |||
| 305 | |||
| 306 | ==== **2.4.1.3 步骤3:选择度量指标和度量工具** ==== | ||
| 307 | |||
| 308 | 在该步骤中,为确定的目标和成功因素选择度量指标。度量指标分类有助于确保度量系统的完整性。如果正确定义目标和成功因素,则度量指标应不难确定。 | ||
| 309 | |||
| 310 | 应根据可用的度量工具选择度量指标。技术能力会严重限制可度量的内容,有时可通过组织措施弥补技术限制,如手动收集数据。但人工解决方案更昂贵,且通常提供的是延迟和不准确的数据。 | ||
| 311 | |||
| 312 | |||
| 313 | ==== **2.4.1.4 步骤4:形成关键绩效指标体系** ==== | ||
| 314 | |||
| 315 | 下一步是根据所选度量指标定义KPI。这涉及根据约定的目标和成功因素挑选最重要的度量指标,并为每个度量指标建立目标值、趋势和阈值。 | ||
| 316 | |||
| 317 | 最终的KPI 系统必须是平衡的。例如,系统应能识别忽略对象状态某些方面导致有利于其他方面(如追求速度时忽略了质量)。表 2.1 列出了一些变更支持实践的示例KPI。 | ||
| 318 | |||
| 319 | 表2.1 变更支持实践KPI示例 | ||
| 320 | |||
| 321 | (% style="text-align:center" %) | ||
| 322 | [[image:1644737613999-545.png]] | ||
| 323 | |||
| 324 | |||
| 325 | |||
| 326 | ==== **2.4.1.5 步骤 5:聚合度量数据** ==== | ||
| 327 | |||
| 328 | 最后一步是选择一个聚合算法来计算最终得分。 | ||
| 329 | |||
| 330 | 聚合KPI可能很困难的,因为它们通常以不同的单位表达,并且可能具有不同的目标趋势。为了消除这些差异,KPI通常使用以下公式转换成百分比评级: | ||
| 331 | |||
| 332 | R=max(0;min(1;(K-M)/(T-M))) | ||
| 333 | |||
| 334 | 其中K代表度量的实际价值,T是目标价值,M是阈值。 | ||
| 335 | |||
| 336 | 这个公式有助于在归一化百分比评级中表达各种度量指标。他们的值可以分为区域: | ||
| 337 | |||
| 338 | * 表示目标的绿色区域(100%) | ||
| 339 | * 代表阈值和目标值之间的绩效的黄色区域 | ||
| 340 | * 绩效低于阈值的红色区域(0%) | ||
| 341 | |||
| 342 | 如图2.2所示: | ||
| 343 | |||
| 344 | (% style="text-align:center" %) | ||
| 345 | [[image:1644737650942-454.png]] | ||
| 346 | |||
| 347 | 图2.2颜色编码归一化评分 | ||
| 348 | |||
| 349 | |||
| 350 | 可以汇总标准化的 KPI 生成绩效记分卡。这通常需根据每个 KPI 的相对重要性分配权重。绩效记分卡令度量和评价结果结构化呈现,用以支持决策。 | ||
| 351 | |||
| 352 | 有多种聚合 KPI 的方法,包括加权平均法、乘法、动态权重等。 | ||
| 353 | |||
| 354 | |||
| 355 | ==== **2.4.1.6 总结** ==== | ||
| 356 | |||
| 357 | 确保目标驱动度量有五个步骤: | ||
| 358 | |||
| 359 | * 定义目标 | ||
| 360 | * 识别成功因素 | ||
| 361 | * 选择度量指标和度量工具 | ||
| 362 | * 形成关键绩效指标体系 | ||
| 363 | * 聚合度量数据 | ||
| 364 | |||
| 365 | 这些步骤普遍适用于任何管理对象,无论是服务、实践、项目还是资源。也可以使用此方法创建 全组织的测量和评价系统。 | ||
| 366 | |||
| 367 | 下面的示例说明了如何将所述方法应用于服务的测量和评估 | ||
| 368 | |||
| 369 | (% style="text-align:center" %) | ||
| 370 | [[image:1644737745721-805.png]] | ||
| 371 | |||
| 372 | |||
| 373 | === **2.4.2 确保度量数据的质量和可用性** === | ||
| 374 | |||
| 375 | 没有数据就没有报告。如果数据不完整、不准确或不一致,可能会导致做出错误决策。确保数据质量和可用性是度量和报告实践的关键。高质量数据应该符合标准,符合任务场景,能够清晰展示并可供数据使用者访问: | ||
| 376 | |||
| 377 | * **高质量数据符合标准**,包括数据源的准确性、客观性、可信度和声誉 | ||
| 378 | * **符合场景**的数据是非常有用且有价值的。它包括完整性、相关性、及时性和数量。 | ||
| 379 | * **清晰**表示的数据是可以理解的、一致的和可解释的。 | ||
| 380 | * **可访问的数据**可供指定用户使用,并可按约定访问 | ||
| 381 | |||
| 382 | 度量和报告实践主要侧重于确保度量信息符合场景和表征质量。 | ||
| 383 | |||
| 384 | 实践还定义了对监控和度量工具的要求(请参阅第3.2.1节)以及报告所需的数据的收集和处理要求(请参阅第3.2.2节),以确保在所有四个领域中的使用质量。而数据的内在质量是由其他实践(监控和事件管理,服务台,所有作为数据源记录的实践)来保证。可用性管理和信息安全管理实践确保信息的可访问性。 | ||
| 385 | |||
| 386 | |||
| 387 | === **2.4.3 确保有效的报告以支持决策** === | ||
| 388 | |||
| 389 | 为确保报告有助于决策,报告的设计应回答以下问题: | ||
| 390 | |||
| 391 | * **谁是报告的用户**?报告支撑管理者决策。因此管理者是使用方也是需求的主要来源。 | ||
| 392 | * **报告的用途是什么**?它应该支持什么样的决定? | ||
| 393 | * **谁生成和使用报告**?该问题的答案会影响如何交付报告、谁有权访问报告以及报告在哪些媒介上使用。 | ||
| 394 | * **报告将如何使用**?该问题的答案说明了报告中应该包含哪些数据,生成数据的频率,以及应该具有哪些交互功能。 | ||
| 395 | * **报告应该包含哪些数据**?该问题的答案有助于确定包含在报告中的KPI、需要补充的数据、报告跨越的时间段、所需数据的数据源,以及从不同来源获取数据的方式 | ||
| 396 | * **报告数据是如何构造和呈现的**?许多技术可以用于构造和展示数据。包括: | ||
| 397 | ** 将KPIs逻辑分组,以在逻辑区域中显示报表,每个逻辑区域对应某一主题 | ||
| 398 | ** 聚合几个KPI以显示总体成功,有助于识别何处需要更多工作 | ||
| 399 | ** 定义报告如何基于分析属性分组,如区域或服务对数据进行分组,用以识别瓶颈 | ||
| 400 | ** 选择合适的可视化技术,如表格、图表或流程示意图。 | ||
| 401 | |||
| 402 | == **2.5 关键度量指标项** == | ||
| 403 | |||
| 404 | |||
| 405 | 应该在每个实践所贡献的价值流的背景下,评估ITIL实践的有效性和绩效。与任何工具的绩效一样,实践的绩效只能在其应用范围内进行评估。然而工具在设计和质量上可能有很大差异,这些差异决定了工具在根据其目的使用时的潜力或能力。 | ||
| 406 | |||
| 407 | 度量和报告实践的关键度量映射到其PSFs。它们可以作为价值流背景下的KPI,用于评估实践对这些价值流的有效性和效率的贡献。表2.3给出了一些关键度量指标项的示例。 | ||
| 408 | |||
| 409 | 表2.3 实践成功因素的关键度量示例 | ||
| 410 | |||
| 411 | (% class="table-condensed" %) | ||
| 412 | (% class="warning" %)|=(% style="width: 347px;" %)实践成功因素|=(% style="width: 577px;" %)关键度量 | ||
| 413 | |(% style="width:347px" %)确保度量由目标驱动|(% style="width:577px" %)度量和评估体系和报告涵盖的目标百分比 | ||
| 414 | |(% style="width:347px" %)确保度量数据的质量和可用性|(% style="width:577px" %)数据差错率 | ||
| 415 | |(% style="width:347px" %) |(% style="width:577px" %)无错误数据的报告百分比 | ||
| 416 | |(% style="width:347px" %) |(% style="width:577px" %)数据价值实现时间(TTV) | ||
| 417 | |(% style="width:347px" %) |(% style="width:577px" %)报告消费者对数据质量的满意度 | ||
| 418 | |(% style="width:347px" %)确保支持决策有效的报告|(% style="width:577px" %)自动生成报告的占比 | ||
| 419 | |(% style="width:347px" %) |(% style="width:577px" %)生成报告的及时性 | ||
| 420 | |(% style="width:347px" %) |(% style="width:577px" %)客户满意度报告 | ||
| 421 | |||
| 422 | 将度量指标正确地聚合成复杂的指标(请参阅2.4.1),将使数据更容易用于价值流的持续管理,以及定期评估和持续改进度量和报告实践。度量指标应基于组织的整体服务策略和优先级,以及实践所贡献的价值流目标而设定,而非遵循所谓唯一的最佳解决方案。 | ||
| 423 | |||
| 424 | |||
| 425 | |||
| 426 | |||
| 427 | ---- | ||
| 428 | |||
| 429 | = **3.价值流和流程** = | ||
| 430 | |||
| 431 | |||
| 432 | == **3.1 价值流贡献** == | ||
| 433 | |||
| 434 | 与任何其他 ITIL管理实践一样,度量和报告实践有助于实现多个价值流。需谨记价值流从不是由单个实践形成。度量和报告实践与其他实践相结合,为消费者提供高质量服务。实践对价值链活动的主要贡献是: | ||
| 435 | |||
| 436 | * 计划 | ||
| 437 | * 改进 | ||
| 438 | * 设计与转换 | ||
| 439 | * 客户粘性 | ||
| 440 | * 获取/构建 | ||
| 441 | * 交付和支持 | ||
| 442 | |||
| 443 | 图3.1中可以看到度量和报告实践对价值链活动的贡献。 | ||
| 444 | |||
| 445 | (% style="text-align:center" %) | ||
| 446 | [[image:1644737916738-543.png]] | ||
| 447 | |||
| 448 | 图3.1 度量和报告实践对价值链活动贡献的热图 | ||
| 449 | |||
| 450 | |||
| 451 | == **3.2 流程** == | ||
| 452 | |||
| 453 | 每个实践可以包括一个或多个流程和活动,这可能是实现实践的目的所必需的。 | ||
| 454 | |||
| 455 | **定义:流程** | ||
| 456 | |||
| 457 | 将输入转化为输出的一组相互关联或相互作用的活动。流程采用一个或多个明确的的输入,并将度量和报告实践形成了两个流程: | ||
| 458 | |||
| 459 | * 设计度量和报告系统 | ||
| 460 | * 报告和评估。 | ||
| 461 | |||
| 462 | === **3.2.1 设计度量和报告系统** === | ||
| 463 | |||
| 464 | 该流程包括表3.1中所示的活动,并将输入转换为输出。 | ||
| 465 | |||
| 466 | 表 3.1测量和报告系统流程的输入、活动与输出 | ||
| 467 | |||
| 468 | (% style="text-align:center" %) | ||
| 469 | [[image:1644737993938-370.png]] | ||
| 470 | |||
| 471 | |||
| 472 | 图3.2显示了该过程的的工作流程图。 | ||
| 473 | |||
| 474 | |||
| 475 | (% style="text-align:center" %) | ||
| 476 | [[image:1644738031745-354.png]] | ||
| 477 | |||
| 478 | 图3.2 测量和报告系统流程设计的工作流 | ||
| 479 | |||
| 480 | |||
| 481 | 这些活动可由组织中的多人以不同形式进行。表3.2列出了一些流程活动的例子。 | ||
| 482 | |||
| 483 | 表 3.2 设计度量和报告系统的流程活动 | ||
| 484 | |||
| 485 | [[image:1644738093516-297.png]] | ||
| 486 | |||
| 487 | |||
| 488 | ==== **3.2.1.1报告和评估** ==== | ||
| 489 | |||
| 490 | 该流程包括表3.3中列出的活动,将输入转换为输出。 | ||
| 491 | |||
| 492 | 表3.3 活动和评估流程的输出输出 | ||
| 493 | |||
| 494 | [[image:1644738127119-155.png]] | ||
| 495 | |||
| 496 | |||
| 497 | 图 3.3显示了这个流程的工作流程图。 | ||
| 498 | |||
| 499 | (% style="text-align:center" %) | ||
| 500 | [[image:1644738142089-174.png]] | ||
| 501 | |||
| 502 | 图3.3 报告评估过程的工作流 | ||
| 503 | |||
| 504 | |||
| 505 | 这些活动可由组织中的多人,以不同程度正式执行。表3.4提供了流程活动的示例。 | ||
| 506 | |||
| 507 | 表3.4报告和评估过程的活动 | ||
| 508 | |||
| 509 | [[image:1644738206043-598.png]] | ||
| 510 | |||
| 511 | [[image:1644738227569-122.png]] | ||
| 512 | |||
| 513 | [[image:1644738243687-752.png]] | ||
| 514 | |||
| 515 | |||
| 516 | |||
| 517 | |||
| 518 | ---- | ||
| 519 | |||
| 520 | = **4. 组织和人员** = | ||
| 521 | |||
| 522 | |||
| 523 | == **4.1 角色、能力与职责** == | ||
| 524 | |||
| 525 | 实践指南没有描述实践管理角色,如实践所有者、实践领导、或实践教练。相反,他们专注于每种实践所特有的专业角色。每个角色的安排和命名因组织而异,因此在ITIL中定义的任何角色都不应被视为强制性或推荐的。需谨记角色并非职位。一人可担多角,一角可给多人。 | ||
| 526 | |||
| 527 | 流程和活动的场景中描述了角色。每个角色都具有表4.1中所示模型的胜任能力概要。 | ||
| 528 | |||
| 529 | 表4.1能力代码和能力概要 | ||
| 530 | |||
| 531 | [[image:1644738333214-754.png]] | ||
| 532 | |||
| 533 | |||
| 534 | 表4.2列出了度量和报告实践中可能涉及的角色示例,以及相关的能力概况和具体技能。 | ||
| 535 | |||
| 536 | |||
| 537 | 表4.2负责度量和报告实践的角色示例 | ||
| 538 | |||
| 539 | [[image:1644738552752-967.png]] | ||
| 540 | |||
| 541 | [[image:1644738577697-117.png]] | ||
| 542 | |||
| 543 | |||
| 544 | == **4.2** **组织结构与团队** == | ||
| 545 | |||
| 546 | 度量和报告实践是组织为实现价值共创所做一切的基础,因此人人有责。例如,实践管理者应该度量和评估实践,以提高其有效性和效率;服务和产品经理需向客户提供服务质量报告,以实现改进。 | ||
| 547 | |||
| 548 | 如果组织中有专门的团队,那么度量系统的开发实践、度量和报告方法的持续管理通常会委派给质量管理团队。 | ||
| 549 | |||
| 550 | |||
| 551 | |||
| 552 | |||
| 553 | ---- | ||
| 554 | |||
| 555 | = **5. 信息和技术** = | ||
| 556 | |||
| 557 | |||
| 558 | == **5.1 信息交换、输入/输出** == | ||
| 559 | |||
| 560 | 度量和报告实践的有效性,是基于所使用的信息的质量。包括但不限于以下信息: | ||
| 561 | |||
| 562 | * 组织的各级目标 | ||
| 563 | * 组织的投资组合与服务供应 | ||
| 564 | * 外部报告要求 | ||
| 565 | * 基础设施监控数据 | ||
| 566 | * 应用程序监控数据 | ||
| 567 | * 业务事务监控数据 | ||
| 568 | * 服务管理记录(事故、变更等) | ||
| 569 | * 客户和用户的反馈 | ||
| 570 | |||
| 571 | 收集和处理的信息主要用于生成报告。但信息在审计、质量管理、持续改进、服务合规等各种场景下也可能很有价值。因此,度量和报告实践应关注数据的质量(见第2.4.2节)。 | ||
| 572 | |||
| 573 | 度量指标通常以报告或仪表盘形式呈现,以支持良好的决策。它们应与信息的接收者相关,并与所要求的主题相关。报告和仪表盘应该令接收者很容易地看到需要做什么,然后采取行动。 | ||
| 574 | |||
| 575 | 报告中信息的内容、结构和呈现形式直接影响决策效率。为了支持决策过程,报告不仅应包括测量数据,还应包括处理结果,有时还应包括数据分析,以及包括: | ||
| 576 | |||
| 577 | * 目标与实际价值,以检测偏差和评估当前状态 | ||
| 578 | * 随时间推移的KPI行为,以确定趋势和动态 | ||
| 579 | * 比较和关联KPI,以分析趋势并确定瓶颈。 | ||
| 580 | |||
| 581 | 在第3节中列出了该实践的关键输入和输出。 | ||
| 582 | |||
| 583 | |||
| 584 | |||
| 585 | == **5.2 自动化与工具** == | ||
| 586 | |||
| 587 | 在大多数情况下,度量和报告实践可显著受益于自动化。表5.1中列出了涉及自动化可行有效的解决方案。 | ||
| 588 | |||
| 589 | 表5.1 测量和报告活动自动化解决方案 | ||
| 590 | |||
| 591 | [[image:1644738914888-920.png]] | ||
| 592 | |||
| 593 | |||
| 594 | |||
| 595 | |||
| 596 | ---- | ||
| 597 | |||
| 598 | = **6. 合作伙伴和供应商** = | ||
| 599 | |||
| 600 | 很少有组织仅仅使用自己内部的服务和资源。多数场合,组织都会依赖由外部第三方提供的服务(参见ITIL基础:ITILv4版第2.4节-服务关系模型)。在服务设计、架构管理和供应商管理的ITIL实践指南中描述了支持服务引入关系和依赖关系。 | ||
| 601 | |||
| 602 | 供应商和合作伙伴为组织提供服务并为组织的价值流做出贡献。 因此,相关的第三方合同、服务和关系是度量评估的对象。 | ||
| 603 | |||
| 604 | 供应商通过数据管理、报告和分析,在度量和报告方面发挥重要作用,增强组织能力。由于外部度量和报告服务包含高级分析报告、仪表盘工具、应用程序开发,因此大受欢迎。 此外,在服务管理工具中还有许多内置监控工具、内置的报告和分析功能,以及其他功能可作为供应商提供服务的一部分。 | ||
| 605 | |||
| 606 | |||
| 607 | |||
| 608 | |||
| 609 | ---- | ||
| 610 | |||
| 611 | = ** 7. 重要提醒** = | ||
| 612 | |||
| 613 | 实践指南的大部分内容,可作为一个组织在建立和支持自身实践的建议。实践指南是组织可能考虑的原则目录,而非答案列表。使用实践指南的内容时,组织应始终贯彻ITIL指导原则: | ||
| 614 | |||
| 615 | * 聚焦价值 | ||
| 616 | * 从当前开始 | ||
| 617 | * 通过反馈迭代推进 | ||
| 618 | * 协作和促进可见性 | ||
| 619 | * 通盘思考和工作 | ||
| 620 | * 保持简单实用 | ||
| 621 | * 优化和自动化。 | ||
| 622 | |||
| 623 | 关于指导原则及其应用的更多信息见ITIL基础:v4版第4.3节。 | ||
| 624 | |||
| 625 | |||
| 626 | |||
| 627 | ---- | ||
| 628 | |||
| 629 | |||
| 630 | = **8. 致谢** = | ||
| 631 | |||
| 632 | AXELOS有限公司感谢所有为本指南的开发做出贡献的人。这些实践指南包含了来自整个ITIL社区前所未有的热情和反馈。AXELOS特别感谢以下人员。 | ||
| 633 | |||
| 634 | |||
| 635 | == **8.1** **作者** == | ||
| 636 | |||
| 637 | 帕维尔·德明,德米特里·伊赛琴科 | ||
| 638 | |||
| 639 | |||
| 640 | == **8.2** **贡献者** == | ||
| 641 | |||
| 642 | 尼古拉·布特里莫维奇,罗曼·朱拉夫列夫 | ||
| 643 | |||
| 644 | |||
| 645 | == **8.3 审稿人** == | ||
| 646 | |||
| 647 | 埃里卡·弗洛拉,格雷厄姆·赫德,安东·莱科夫,伊丽娜·马谭塞娃 |